30. Теорія справедливості с. Адамса

В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:

1. працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода/зусилля і спроможний відчувати справедливість/ несправедливість;

2. об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

3. “входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

4. “виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Суть теорії справедливості така: робітник (Р) з певними входами (затрати праці - З) та певними виходами (нагородою - Н) порівнює свій коефіцієнт виходу/входу (Н/З) із коефіцієнтом входу/виходу об'єкта порівняння (ОП) та відчуває справедливість або несправедливість.

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.

За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості.

Способами досягання справедливості при цьому можуть бути:

• зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

• зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

• зміна ставлення до роботи;

• зміна об’єкту для порівняння;

• зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;

• зміна ситуації (залишення роботи).

З теорії справедливості можна зробити наступні висновки:

1) у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;

2) сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

3) люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

4) керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.

31. Теорія посилення мотивації б.Скінера

Теорію посилення мотивації в 1938 р. розробив Б. Скіннер. Вона внесла певний внесок у вивчення механізму спонукань людини до праці. Ця теорія відображає важливий аспект мотивації: її залежність від минулого досвіду людей.

Згідно теорії Б. Скіннера, поведінка людей зумовлене наслідками їхніх дій у подібній ситуації в минулому. Співробітники витягують уроки з наявного у них досвіду і намагаються брати такі завдання, виконання яких раніше давало позитивні результати, і уникати завдань, виконання яких спричинило за собою негативні результати.

Схематично механізм поведінки, згідно з Б. Скіннер, можна зобразити так:

Стимули - поведінка - наслідки - майбутнє поведінку.

Відповідно до цієї моделі наявність стимулів викликає певну поведінку людини. Якщо наслідки поведінки позитивні, то працівник буде аналогічно вести себе в такій же ситуації в майбутньому, тобто його поведінка повториться. Якщо ж наслідки негативні, то надалі він або не буде реагувати на подібні стимули, або змінить характер своєї поведінки. Багаторазові повторення одних і тих же результатів приводять до формування у людини певної поведінкової установки.

Застосовуючи теорію Б. Скіннера на практиці, керівник повинен передбачити, як впливають на співробітників наслідки виконання даних їм завдань, і ставити перед ними цілком досяжні цілі, реалізація яких може викликати у них позитивний психологічний ефект.

Практичні поради для менеджерів (відповідно до теорії посилення мотивації Б. Скіннера):

1. Не винагороджуйте всіх однаково. Винагорода лише в тому випадку дає позитивний ефект, якщо воно залежить безпосередньо від діяльності підлеглого. Однакове для всіх винагороду заохочує погану чи середню роботу.

2. Неотримання винагороди також є чинником впливу на підлеглих. Менеджери можуть впливати на підлеглих співробітників як дією, так і бездіяльністю. Наприклад, якщо людина, що заслуговує похвали, не знайде її, то наступного разу він буде працювати гірше.

3. Поясніть співробітникам, що вони повинні зробити, щоб їх заохотили. Чітке визначення стандартів діяльності дозволяє співробітникам своєчасно і правильно орієнтувати власну поведінку на отримання винагороди і поліпшити досягнення.

4. Покажіть людям, що саме вони роблять неправильно. Якщо співробітник позбавлений винагороди без відповідних пояснень, це викликає у нього подив і образу. Крім того, в цьому випадку він не зможе вчасно виправити помилку.

5. Не карайте підлеглих у присутності інших співробітників, особливо добре їм знайомих. Публічний догану - ефективний засіб впливу на підлеглих, але це принижує їхню гідність і може стати причиною образи на менеджера не лише постраждалого, а й інших членів групи.

6. При винагороду співробітників будьте чесні і справедливі. Наслідки будь-якої поведінки повинні бути адекватні йому. Люди повинні отримувати таку винагороду, яка заслужили. Як незаслужене винагороду, так і зароблене, але не одержане працівником, знижують його мотивацію і в цілому підривають довіру до менеджера.

Теорія посилення мотивації Б. Скіннера піддається критиці за різними напрямками. Її дорікають за спрощеність та ігнорування внутрішніх, психологічних стимулів, індивідуальних особливостей людей, впливу колективу, за схематизацію поведінки людини шляхом зведення його до принципу "стимул - реакція". Однак у системі з іншими підходами теорія посилення мотивації корисна в практичній роботі, особливо щодо працівників, у яких домінують матеріальні потреби.