Каси взаємодопомоги

У зарубіжних країнах широкого розвитку набули такі громадські кредитні установи, як каси взаємодопомоги, які об'єднують на добровільних засадах громадян для надання взаємної матеріальної допомоги. Вони створюються при профспілкових організаціях для працівників - членів профспілки, у відділах соціального забезпечення місцевих органів влади - для пенсіонерів. Управління касою взаємної допомоги здійснюється загальними зборами її членів і обраним на ньому управлінням. Члени каси сплачують вступні та щомісячні членські внески у встановлених розмірах. Кошти каси формуються за рахунок вступних і членських внесків, пені за несвоєчасне повернення довгострокових позик, дотацій профспілкових органів та інших грошових надходжень. Кошти використовуються для надання позичок, як довгострокових - до 10 місяців, так і короткострокових - до чергового одержання заробітної плати. Позички надаються без стягнення процентів, але при їх несвоєчасному поверненні стягується пеня в розмірі 1 % від суми залишку боргу за кожний прострочений місяць.

71. Господарський Кодекс України визначає господарську комерційну діяльність (підприємництво) як самостійну, ініціативну, систематичну, на власний ризик господарську діяльність, що здійснюється суб'єктами господарювання (підприємцями) з метою досягнення економічних і соціальних результатів та отримання прибутку.

Важливим видом підприємницької діяльності є господарсько-торговельна діяльність, тобто діяльність, яка здійснюється у сфері товарного обігу і спрямована на реалізацію продукції виробничо-технічного призначення і виробів народного споживання, а також допоміжна діяльність, яка забезпечує їх реалізацію шляхом надання відповідних послуг.

Господарсько-торговельна діяльність може здійснюватися:

юридичними особами;

громадянами України, іноземцями, особами без громадянства, які

здійснюють таку діяльність і зареєстровані згідно з законодавством

у якості підприємців;

філіалами та іншими відокремленими підрозділами господарських

організацій (структурними одиницями), створеними ними для

здійснення господарсько-торговельної діяльності.

Залежно від ринку (внутрішнього чи зовнішнього), в межах якого здійснюється товарний обіг, господарсько-торговельна діяльність виступає як внутрішня або зовнішня торгівля.

Форми господарсько-торговельної діяльності наведені на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Форми господарсько-торговельної діяльності

Серед форм господарсько-торговельної діяльності важливе значення мають оптова торгівля, роздрібна торгівля та ресторанне господарство.

Відповідно до ДСТУ 4303:2004 "Роздрібна та оптова торгівля. Терміни та визначення понять" торговельна діяльність - це ініціативна, систематична, виконувана на власний ризик для одержання прибутку діяльність юридичних та фізичних осіб щодо купівлі та продажу товарів кінцевим споживачам або посередницькі операції, або діяльність із надання агентських, представницьких, комісійних та інших послуг у просуванні товарів від виробника до споживача.

Оптова торгівля є видом економічної діяльності у сфері товарообігу, що охоплює купівлю-продаж товарів за договорами поставки партіями для подальшого їх продажу кінцевому споживачеві через роздрібну торгівлю або для виробничого споживання та надавання пов'язаних із цим послуг.

Роздрібна торгівля як вид економічної діяльності у сфері товарообігу охоплює купівлю-продаж товарів кінцевому споживачеві та надання йому торговельних послуг.

Крім основної функції - продажу (реалізації) товарів споживачам - торгівля виконує і ряд допоміжних функцій: вивчення попиту споживачів, забезпечення зберігання товарів, формування товарного асортименту, реклама товарів, гарантійне обслуговування тощо.

За ДСТУ 4281:2004 "Ресторанне господарство. Терміни і визначення" ресторанне господарство є видом економічної діяльності щодо надання послуг відносно задоволення потреб споживачів у харчуванні з організуванням дозвілля або без нього. Заклади ресторанного господарства здійснюють виробничо-торговельну діяльність, виробляють і (або) доготовлюють, продають і організують споживання продукції власного виробництва і закупних товарів.

Вид діяльності (оптова торгівля, роздрібна торгівля, ресторанне господарство) передбачається в Статуті суб'єкта підприємницької діяльності, а також вказується в довідці про внесення даного суб'єкта в Єдиний державний реєстр підприємств та організацій України (ЄДРПОУ).

Торговельна діяльність регулюється Господарським та Цивільним кодексами України, Законами України "Про зовнішньоекономічну діяльність", "Про забезпечення санітарного та епідеміологічного благополуччя населення", "Про лікарські засоби", "Про якість і безпеку харчових продуктів і продовольчої сировини", іншими законодавчими актами, Постановою КМУ від 8 лютого 1995 р. №108 "Порядок заняття торговельною діяльністю і правила обслуговування населення" (далі - Порядок № 108) тощо.

Відповідно до Закону України "Про систему оподаткування" та Декрету КМУ "Про місцеві податки та збори" юридичні особи, які реалізують сільськогосподарську, промислову продукцію та інші товари у спеціально відведених для цього місцях сплачують збір за видачу дозволу на розміщення об'єктів торгівлі.

Торговельний об'єкт — майновий комплекс, який займає окрему капітальну споруду, або який розміщено в спеціально призначеному та обладнаному для торгівлі приміщенні іншої капітальної або некапітальної споруди та має приміщення для провадження торговельної діяльності (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Торговельні об'єкти

Не є платниками збору за видачу дозволу на розміщення торговельних об'єктів суб'єкти малого підприємництва, які сплачують єдиний податок, а також суб'єкти підприємницької діяльності, які придбали спеціальний торговий патент.

Механізм справляння збору, порядок його оплати визначається сільськими, селищними, міськими радами відповідно до переліку і в межах граничних розмірів ставок, установлених законами України.

Граничний розмір збору за видачу дозволу на торгівлю не повинен перевищувати 20 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян для суб'єктів підприємницької діяльності, що постійно здійснюють торгівлю у спеціально відведених для цього місцях, і одного неоподатковуваного мінімуму доходів громадян за день - за одноразову торгівлю.

Торговельна діяльність підлягає ліцензуванню та патентуванню, які є засобами державного регулювання, спрямованими на забезпечення єдиної державної політики у сфері торгівлі і захист економічних та соціальних інтересів держави, суспільства та окремих споживачів.

У необхідних випадках держава застосовує квотування, встановлюючи граничний обсяг (квоти) обігу певних товарів та послуг. Порядок квотування обігу (включаючи експорт та імпорт), а також розподіл квот встановлюється Кабінетом Міністрів України згідно з законодавством.

З метою запобігання наданню послуг і реалізації продукції, небезпечних для життя, здоров'я та майна громадян і довкілля, сприяння споживачам у виборі продукції, створення умов для участі суб'єктів господарювання в міжнародному економічному, науково-технічному співробітництві та міжнародній торгівлі здійснюється сертифікація, тобто підтвердження відповідної якості продукції і послуг вимогам стандартів.

До засобів державного регулювання торговельної діяльності також відноситься регулювання цін і тарифів.

73. Застосування SWОТ-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомогою формату SWОТ-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів впливу на діяльність підприємства групується в чотири блоки:

S (Strengths) - сильні сторони діяльності підприємства; W (Weaknesses) - слабкі сторони діяльності підприємства; О (Орроrtunities) - можливості поліпшення стану підприємства; Т (Тhreats) - загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху поліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більше десяти лаконічних тверджень-висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збільшення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Перші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культурними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологічними, суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підприємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикальної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. Отже, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середовища і демонстрації власних слабостей.

Оточення підприємства включає:

інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);

постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);

дистриб'юторів чи замовників;

найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);

конкурентів;

правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в діяльності підприємства. Тому підприємства змушені формувати розвідувальну мережу для отримання інформації, необхідної для розуміння навколишнього оточення, на основі якої вони зможуть визначити місію і розробити ефективну стратегію діяльності на ринку.

Прагматична доцільність здійснення SWOT-аналізу полягає в тому, що він визначає шляхи конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємства та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на відповідному ринку. На основі SWOT-аналізу менеджмент підприємства формулює рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Ситуаційний аналіз (чи SWOT-аналіз») здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку. Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають потенціал і можливості, які має організація.

Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру. У таблиці 1 наводиться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін організації.

Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною культурою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культура не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай ускладнений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методів оцінть такі фактори, як наявність місії, що поєднує діяльність співробітників; наявність загальних цінностей; гордість за своє пі дприємство; система мотивації, узгоджена з результатами роботи співробітників; психологічний клімат у колективі тощо. Організаційна культура сприяє тому, що підприємство є структурою, здатною стійко утримувати свої позиції в конкурентній боротьбі. Але може статися так, що організаційна культура послаблює підприємство, не даючи йому успішно розвиватися навіть у тому випадку, коли воно має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбутньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні загроз і можливостей в діяльності підприємства.

Методологія SWОТ-аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей з подальшим встановленням ланцюгів зв'язку між ними, які є основою для формулювання стратегії діяльності підприємства.

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають перелік слабких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що набуває вигляду таблиці.

Таблиця 3 - Матриця взаємозв'язків в SWOT-аналізі

	Можливості: 1. 2.	Загрози: 1. 2.
Сильні сторони: 1. 2.	ПОЛЕ «СІМ»	ПОЛЕ «СІЗ»
Слабкі сторони: 1. 2.	ПОЛЕ «СЛМ»	ПОЛЕ «СЛЗ»

Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. Праворуч також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вносяться усі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і можливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з поля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отриманих можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати використання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей.

Таблиця 4 - Матриці можливостей підприємства на ринку

Імовірність використання можливостей	Вплив можливостей на підприємство
	Сильний	Помірний	Слабкий
Висока	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВЗ»	ПОЛЕ «ВМ»
Середня	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СЗ»	ПОЛЕ «СМ»
Низька	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НЗ»	ПОЛЕ «НМ»

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливостей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на поля «ВС», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства, їх слід обов'язково використати. Можливості, що попадають на поля «СМ», «НЗ» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо підприємству вистачає ресурсів.

Схожа матриця розробляється для оцінки загроз. Ті загрози, що потрапили на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися під увагою вищого керівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Таблиця 5 - Матриця загроз підприємству

Імовірність реалізації загроз	Вплив загроз на підприємство
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі синці»
Висока	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВВ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Середня	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СВ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низька	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НВ»	ПОЛЕ «НЛ»

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного змістовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Для аналізу ринкового середовища також може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою цього методу можливо оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в такому: до таблиці профілю середовища записуються окремі фактори впливу. Кожному фактору експертним шляхом надається оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 - значна важливість, 2 - помірна важливість, 1 - незначна важливість. Далі підсумовується загальна оцінка, на основі якої будується ринкова стратегія поведінки підприємства і визначається порядок послідовного охоплення ринкового сегмента.

74. PIMS-аналіз, чи аналіз рівня впливу обраної стратегГі на величини прибут-ковості, заснований на використанні ем-піричної моделі, що пов'язує широкий діа-пазон стратегічних змінних величин (таких, як ринкова частка, якість продукту, верти-кальна інтеграція) і ситуаційних змінних величин (швидкість росту ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капі-талу) з величиною прибутковості і здатністю підприємства генерувати готівку. Мета проведення такого аналізу полягає у виборі потрібної стратегії в конкретних ринко-вих умовах.

 В ході цього аналізу змінні величини групуються в п'ять класів:

1.         Привабливість ринкових умов:

-          швидкість росту галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

-          швидкість росту галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

-          стадія життєвого циклу продукту.

2.         Сила конкурентних позицій:

-          ринкова частка;

-          відносна ринкова частка;

-          відносна якість продукту;

-          відносна ширина продуктовоїлінії.

3.         Ефективність використання інвестицій:

-          інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

-          інтенсивність основного капіталу (відношення суми основного капіталу до обсягу продажів);

-          вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

-          ступінь використання виробничих потужностей.

4.         Використання бюджетуза наступними напрямками:

-          витрати на маркетинг відповідно до обсягу продажів;

-          витрати на НДДКР відповідно до обсягу продажів;

-          витрати на розробку і випуск нових товарів відповідно до обсягу продажів.

5.         Поточні зміни в ринковому середовищі:

-          зміна ринковоїчастки підприємства;

-          зміна структури і профілю ринку;

-          варіативність в ємності ринку.

Отримані за цим аналізом результати демонструють залежність: прибутко-вість (відношення величини оподатковуваного прибутку до інвестицій) збільшується по мірі зростання показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків. Відповідно до отриманої залежності підприємство також може формувати страте-гію своєї поведінки в конкурентному ринковому середовищі.