Сравнительная характеристика менеджеров национального и международного уровня

Характеристики	Менеджеры национального уровня	Менеджеры международного уровня
Личная цель	Способность адаптироваться к отдельным людям	Способность адаптироваться в обществе
Требования к межличностному общению в коллективе	Не нужны специальные навыки, успешность адаптации зависит от ситуации	Необходимы специальные качества: либерализм, гибкость, терпимость, честность и др.
Процесс адаптации к новой среде	Изучение среды для описания, интерпретации и понимания	Изучение среды для осмысливания, обдумывания и обсуждения
Подходы к принятию решений	Рациональные решения, базирующие на проверенной информации	Интуитивные решения и решения, базирующиеся на личных впечатлениях
Анализ взаимодействия культуры и информации	Преимущественно количественное описание разных культур для установления их различий	Преимущественно количественное сравнение и оценка разных культур
Влияние поведения на менеджера	Социальная предубежденность и скрытность	Социальная гибкость и открытость
Внутреннее влияние на менеджера	Сохранение стереотипов и впечатлений	Способность к изменению стереотипов и впечатлений

Как видно из таблицы, требования к менеджерам международного уровня существенно отличаются от требований к менеджерам, работающим в своей стране. Независимое восприятие различных культур является проявлением уважения к каждой культуре - именно такой подход отличает менеджера международного уровня.

Большое значение для принятия решения имеет принадлежность менеджера к определенной культуре, т.к. в разных культурах преобладают различные ценностные ориентации.

Восточная и западная культуры принципиально отличаются друг от друга, поэтому важно различать влияние конкретных национальных культур на принятие решений.

Восточная культура:

-акцент делает на правильной формулировке проблемы;

-главное внимание уделяет процессу понимания сути проблемы и целесообразности ее решения на основе консенсуса (абсолютного согласия), т.к. единое понимание проблемы практически исключает возникновение разногласий;

-процесс принятия решений ориентирован на групповую работу, где ценится конформизм и сотрудничество.

Конформизм (от лат. соп&>пш8 -Д«подобный», «сообразный») — пассивное, некритичное принятие господствующего порядка, норм, ценностей, традиций, законов и т. д. Проявляется в изменении поведения отдельной личности и установок в соответствии с изменением позиции большинства или самого большинства.

Западная культура:

Принятия решений характеризуется синоптической* моделью у которая предполагает: постановку проблемы, обоснование целей, выдвижение альтернатив и их оценку, сравнение прогнозного результата по каждой альтернативе с целями, выбор одной из альтернатив. Данная модель базируется на обосновании лучших вариантов решений и быстрой их реализации.

Синоптический, синоптическая, синоптическое (от греч. synoptikos - обозримый; sу - вместе и optimai - вижу). Прилагательное, по значению связанное с составлением наглядного представления и соединения вместе разного рода данных, явлений, позволяющее одновременно обозреть различные части целого (например, синоптическая таблица, синоптическая географическая карта на которой изображены данные, определяющие состояние погоды на ближайшие дни, синоптическая модель).

Очень часто в западной культуре сначала находятся пути решения проблем и только потом организацию убеждают в необходимости принятия решения. Акцент при этом делается на индивидуальном принятии решения и конкретной ответственности за его выполнение.

Существуют особенности принятия решений в определенных национальных культурах:

-США - преимущественно централизованное принятие решений;

-Япония - принятие решений осуществляется путем консенсуса с предварительными консультациями, а также объединением централизованного и децентрализованного подходов к принятию решений;

-Великобритания - большинство организаций являются децентрализованными;

-Франция - используются разные подходы, однако в последнее время наблюдается тенденция к централизации;

-Германия - присуща преимущественно централизация, автократия, иерархия;

-Египет - медленное и обдуманное принятия решений, т.к. процесс жизни ценится выше, чем результаты бизнеса;

-Индия - решения принимаются исключительно высшими менеджерами, которые не желают рисковать.

Корпоративная культура. Расхождения в культурах принимающих стран порождают определенные проблемы в коммуникациях. Прежде всего, это касается содержания официальной информации, которая принимается и передается от материнской компании в подразделения и в обратном направлении. Такие расхождения могут быть сведены к минимуму при формировании в корпорации единой культуры.

Каждая корпорация имеет свои ценности, "которые в определенной мере распространяются на всех ее работников. Совокупность таких ценностей создает корпоративную культуру организации. Преимущество корпоративной культуры сложно измерить количественно, однако ее невозможно недооценивать. Не случайно ведущие международные корпорации при создании каждого нового подразделения, прежде всего, распространяют на него культуру корпорации. Корпоративная культура позволяет работникам принимать нормы и правила компании, работать производительнее, и вместе с тем помогает им ощутить себя частью компании, лучше понимать друг друга.

Корпоративная культура формируется годами с самого начала основания международной корпорации и состоит из множества традиций, которые были внедрены предыдущими ее президентами. Например, правило носить белые сорочки и галстуки, обращаться по имени друг к другу, внимание к каждому сотруднику компании и к ее клиенту, бесплатные автоматы с кофе, дисциплина в работе - все это является элементами корпоративной культуры.

Коммуникационные ограничения. На принятие решений влияют различного рода коммуникационные ограничения, т.е. сложность общения внутри организации. Менеджеры одного уровня могут по-разному воспринимать существование и сложность проблемы, имеющиеся ограничения и альтернативные варианты ее решения. В результате этого в процессе принятия решения возникают сложности и конфликты, приводящие к нарастанию напряжения в коллективе, потере времени и средств. Вместе с тем, эти проблемы могут быть решены путем конструктивного ^?диалога. Коммуникации являются очень важными в любой организации, особенно в международной корпорации, где персонал имеет культурные отличия.

Коммуникационные ограничения возникают также из-за языкового барьера между персоналом подразделений, находящихся в разных странах. Не всегда удается достичь полного взаимопонимания между носителями разных языков. Для устранения коммуникационных ограничений в международных корпорациях внедряют единый языковой простор. Например, новым руководством крупнейшего немецкого коммерческого банка Deutsche Bank было принято решение о том, что рабочим языком банка станет английский язык.

Коммуникации являются очень важными на этапе реализации решения, когда оно доводиться до исполнителей. От того, насколько поймут исполнители содержание решения, насколько они с ним согласны и имеют желание его выполнить, зависит весь процесс принятия решений.

Большинство международных корпораций имеют свою внутреннюю корпоративную прессу. Она помогает:

• контролировать внутренние коммуникации;

• обеспечить единство трудового коллектива, работающего в разных регионах;

• служить средством обратной связи.

Масштабы негативных последствий. В процессе выбора решения необходимо учитывать негативные последствия, которые могут возникнуть от принятого решения. Иногда поставленные перед организацией цели могут быть прямо противоположными, т.е. достижение одной цели препятствует достижению другой. Примером противоположных целей является уменьшение затрат и при этом повышение качества продукции; рост зарплаты и при этом снижение цены; сокращение рабочих мест и при этом обеспечение социальной стабильности и др. Таким образом, процесс принятия решений усложняется поиском компромисса между противоположными целями. Этот компромисс должен быть достигнут таким образом, чтобы совокупные позитивные последствия от принятия решения превышали негативные.