2. Этапы принятия управленческих решений

Процесс принятия решений в международной корпорации состоит из трех взаимосвязанных этапов:

• подготовка решения, который предполагает выявление проблем, анализ собранной информации, определение целей решения проблемы;

• принятие решения, состоящего из выявления ограничений, формулирования альтернатив, анализа и оценки вариантов, выбора одного из них;

• реализация решения, предполагающего ее обеспечение ресурсами, доведения решения до исполнителей, контроль и оценку результатов.

1. Подготовка решения.

На этом этапе:

А) определяются проблемы, которые требуют принятия решений;

Б) осуществляется анализ необходимой информации для принятия решения;

В) определяются цели, которые должны быть достигнуты с помощью принятых решений.

А. Для определения проблем собирается и анализируется внутренняя и внешняя информация, имеющая непосредственное отношение к данному вопросу. Из существующих проблем сначала отбираются базовые проблемы решение которых необходимо осуществить в первую очередь. Затем базовые проблемы ранжируют по степени важности, после чего определяют стратегические проблемы, с предварительной оценкой ресурсов, необходимых для их решения.

Б. В период анализа информации большое значение имеет качество собранной информации, которое определяется следующими параметрами: информация должна быть своевременной, достоверной, полной, точной и релевантной, т.е. иметь непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме.

Для обеспечения полноты сбора информации необходимо иметь в виду, что не вся информация, предназначенная для принятия управленческого решения, является заметной. Из-за различий в культурах, руководители, принимающие международные управленческие решения, могут выпускать из поля зрения полезную информацию, которая им, с учетом их культуры, будет незаметна, а заметна будет представителям других культур. В этом связи целесообразно учитывать так называемый феномен „Кассандры", изображенный на стыке сегментов матрицы „важная" и „заметная" информация, представленной на рис. 1.

Матрица разработана на основе идеи специалиста в области международного менеджмента В. Гунстерена об информации, которая является важной, но может быть незамечена руководителями (4). Суть данной матрицы состоит в том, что очень важная для принятия управленческого решения информация может быть незаметной, скрытой и руководители зачастую не обращают на нее внимания, также как троянцы проигнорировали предостережение Кассандры - дочери царя Трои Приама (отсюда и название феномена). Матрица ориентирует руководителей не ограничиваться видимой частью информационного айсберга, а искать так называемую информацию „Кассандры". Для международных корпораций она связана не только с интуицией руководителей, но и с их кроскультурным мышлением - творческим использованием подходов разных национальных культур к решению проблемы.

В. На основе анализа информации определяются цели, которые должны быть достигнуты с помощью принятых решений.

При этом могут использоваться разнообразные способы: простое перечисление целей; метод структуризации, предполагающий построение дерева целей; метод парных сравнений, предполагающий причинно-следственное моделирование и др.

2. Принятия решения. На этом этапе:

А) устанавливаются ограничения при принятии решения;

Б) формулируются альтернативы решения;

В) осуществляется их анализ и оценка;

Г) выбирается один оптимальный вариант решения проблемы.

А. Ограничения при принятии решения отличаются одно от другого в зависимости от ситуации и уровня принятия решения. Однако существуют ограничения общего характера. К ним относятся: неадекватность способов реализации решения, недостаточность финансовых или трудовых ресурсов, необходимость специальной технологии, неблагоприятная конкурентная среда, правовые и культурные ограничения. Для того чтобы решение было реализовано, необходимо выявить и учесть все важные для этого ограничения.

Б. Формулирование альтернативных решений должно соответствовать выявленным ограничениям. Чем больше будет количество и разнообразие альтернативных вариантов, тем больше вероятность принятия наиболее оптимального решения. Однако чрезмерное количество альтернатив может усложнить выбор оптимального решения или даже сделать его невозможным. Для генерации альтернатив используются следующие методы: метод «мозгового штурма»; метод «конференции идей»; метод коллективного блокнота; метод контрольных вопросов; метод фокальных объектов; метод морфологического анализа; метод аналогии; метод инверсии; метод идеализации. ВКЛАДКА

В. Анализ и оценка альтернативных решений. В процессе оценки альтернативных решений определяются преимущества и недостатки каждого, а также их возможные последствия. Для сравнения альтернатив используют различные критерии принятия решений. Они могут быть количественными, т.е. измеряться в денежных единицах, процентах, штуках, или же качественными и иметь субъективную оценку. Неоднородность критериев усложняет сравнение решений, поэтому, как правило, используется бальная система оценки.

Алгоритм использования бальной системы оценки альтернативных решений следующий:

-каждый критерий оценивается определенным количеством баллов по выбранной шкале;

-суммируется количество набранных баллов каждым альтернативным решением;

- сравнивается сумма баллов каждого альтернативного решения и решение, набравшее максимальное количество баллов, выбирается как оптимальное.

Бывают ситуации, когда сложно выбрать оптимальное решение на основе бальной системы их оценки. В этом случае используется процесс моделирования.

Модель - это упрощенное отображение объекта или явления, которое с определенной точностью воспроизводит возможные реакции реального объекта или явления на внешнее вмешательство.

Чаще всего используются три типа моделей: физические, аналоговые и математические.

Физические модели представляют объект исследования в уменьшенном или увеличенном виде (черчение, уменьшенные образцы товаров и т.д.).

Аналоговые модели представляют объект исследования как аналог, который ведет себя как реальный объект, но не похож на него (организационная схема, графики зависимости между производством и затратами).

Математическая модель описывает особенности и характеристики объекта с помощью цифр и символов.

Г. После анализа и оценки имеющихся альтернатив решения проблемы выбирается один оптимальный вариант ее решения.

Выбор альтернативы можно осуществлять с помощью статистических и экспертных методов (простого ранжирования, платежной матрицы, сценарного планирования, последовательных сравнений, парных сравнений, дерева решений и др.).

Рассмотрим некоторые из них.

Платежная матрица позволяет определить затраты на альтернативные варианты в результате наступления тех или иных событий. Определяется вероятность наступления каждого возможного события и его стоимостный результат, на основе чего рассчитывается ожидаемое значение альтернативы.

Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений. При использовании этого метода также определяется вероятности и последствия событий для нескольких альтернативных решений.

В процессе принятия управленческих решений необходимо учитывать изменения, происходящие во внешней среде. Этому способствует использование метода сценарного планирования, предложенного Г. Канном. Впервые этот метод был успешно использован международной нефтяной компанией „Роял Дач Шелл" во время прогнозирования энергетических кризисов 1973 и 1979 годов. Со временем этот метод помог корпорации предусмотреть даже развал Советского Союза за много лет до этих событий. По методике сюжет сценария должен быть сфокусирован на конкретной проблеме.

Метод сценарного планирования впоследствии был усовершенствован предположением о необходимости создания картины будущего, которая отражала бы:

-гипотетическую последовательность событий;

-причинно-следственные связи между ними;

-ключевые параметры, которые имеют большое значение для принятия решений.

Использование метода сценарного планирования дает возможность международным корпорациям описывать возможные будущие ситуации в странах ведения бизнеса и процесс их развития.

Бывают ситуации, при которых невозможно выбрать лишь один альтернативный вариант решения. В этом случае важную роль играет опыт и аналитическое мышление того, кто отвечает за принятие решения.

При анализе методов принятия решений важно обратить внимание на треугольник, получивший название «святая троица», автором которого является Герберт Саймон. Предложенный им треугольник включает в себя логику (Л), опыт (О) и интуицию (И) при принятии решений (рис. 2).

Приведенный рисунок иллюстрирует разные методы принятия решений: сбалансированный (1 - стороны равны), логический (2), прагматический (3), и интуитивный (4). В международном менеджменте наиболее распространенным является интуитивный метод принятия управленческих решений, поскольку он позволяет учитывать особенности национальных культур. Это объясняется также личной характеристикой способных к международному бизнесу менеджеров, которые делают акцент при принятии решений в большей степени на свои впечатления и чувства, чем на факты и информацию.

3. Реализация решения. На этом этапе происходит:

А) обеспечение ресурсами, необходимыми для своевременной и полной реализации решения;

Б) доведение принятого решения до исполнителей;

В) контроль над выполнением решения.

А. Выполнение решения необходимо обеспечить всеми видами ресурсов.

Ресурсное обеспечение предполагает:

• составление или корректировку графиков поставок ресурсов;

• приобретение или перемещение оборудования;

• определение суммы и сроков финансирования;

• подбор и обучение кадров и т.д.

Б .Доведение принятого решения до исполнителей предполагает:

• назначение ответственных за выполнение решения и сроков его выполнения;

-доведение до исполнителей четко сформулированного решения;

-выбор рациональных методов работы исполнителей;

-разъяснение исполнителям целей принятого решения, а также их непосредственной роли в его реализации;

-обеспечение соответствия обязанностей и полномочий исполнителей; . - определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

В. В процессе оценки и контроля над выполнением решения измеряются и оцениваются последствия решения или сравниваются фактические данные с запланированными данными, которые предполагалось получить. Большое значение в процессе реализации решения имеет обратная связь.

Обратная связь - это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения.

Обратная связь позволяет откорректировать принятое решение, пока оно не принесло неблагоприятных последствий для корпорации. Поскольку стратегические решения всегда связаны с риском, то своевременная оценка полученных результатов и стабильная обратная связь являются очень важными для корпорации.