6. Теорія «х» і «у» д. Мак Грегора

Мак Грегор является представителем школы «человеческих отношений». Основные положения школы: выявление и учет роли отношений в малых группах, изучение неформальной структуры организации, создание оптимального психологического климата, делегирование ответственности.

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y».

Для теории Х характерен следующий взгляд на человека.

1. Средний человек от природы ленив, он старается избегать работы.

2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Нацелен на извлечение материальной выгоды.

6. Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута и пряника», что приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей надо заставлять делать то, что необходимо для успеха организации, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества, которые представлены в теории Y.

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации.

2. Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях.

Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Отсюда, в теории Y большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организации, ее целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении; поэтому акцент делается не на внешний контроль, а на самоконтроль, который возникает, когда работник воспринимает цели компании как свои собственные.

7. Порівняльна характеристика японського і американського підходів щодо управління людськими ресурсами організації. Теорія «а» и «z» у.Оучи

В 1981 р. амер. професор Вільям Оучі висунув теорію «Z», що була опублікована в його праці про японський менеджмент "Theory Z: How American Business Can Meet Japanese Challenge" ("Теорія Z: чим повинен відповісти американський бізнес на японський виклик"), доповнюючи тим самим ідеї Мак Грегора теорій «X» і теорії «Y». Оучі, вивчивши японський досвід упр-ня, прийшов до в-ку про те, що може бути запропонований ефективний тип японського підходу до упр-ня. При цьому, хоча теорію «Z» не можна віднести до розряду заг. теорій упр-ня, оскільки вона швидше дає набір хар-к упр-ня, дана теорія ознаменувала спробу відмови від ситуаційного підходу на користь створення узагальненого опису упр-ня. Запропонувавши теорію «Z» упр-ня орг-єю, Оучі спробував сформулювати кращий варіант упр-ня б.-я. орг-єю. Початковим пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина - це основа б.-я. орг-ії і від неї в першу чергу залежить успіх функціонування орг-ії. Орг-ії типу Z, за твердженням Оучі, працюють краще, оскільки вони вільні від гірших елементів ієрархії і бюрократії і досягають в рамках власної культури високого ступеня узгодженості.

Основна теза цієї теорії - довіра людині. Інша не менш важлива теза - врахування особливостей і характерів працюючих.

Виділяють 2 типи управління людськими ресурсами:

Тип А: американський

1. Малі вкладення в навчання

2. Навчання конкретним навичкам (спеціалізація)

3. Формалізована оцінка результатів праці

4. На першому місці "зовнішні" фактори при наймі, тобто стан ринку робочої сили

5. Короткостроковий найм

6. Спеціалізовані сходи просувань

7. Звичайні термінові прямі контракти найму

8. Зовнішні стимули до праці

9. Індивідуальні робочі завдання

Тип Б: японський

1. Великі вкладення в навчання

2. Загальне навчання

3. Неформалізована оцінка результатів

4. На першому місці "внутрішні" фактори при наймі, тобто ретельний добір, виходячи із системи цінностей фірми

5. Довгостроковий (довічний) найм

6. Неспеціалізовані сходи просувань

7. Контракти, які не обумовлюють довічний найм

8. Внутрішні стимули до праці

9. Орієнтація тільки на групові завдання

Тип А, звичайно, відносять до моделі "ринок праці".

Тип Б - до моделі "людський капітал".

Основою концепції "людського капіталу є система довічного найму, що дає фірмам можливість чіткого планування кар'єри не тільки службовців, але й робітників. Практично у всіх фірмах робітники зобов'язані вести щоденники самоосвіти. До того ж компанії ведуть дуже докладні журнали особистих досягнень співробітників, що є базою для планування кар'єри. В Японії дуже розвинута система наставництва. При цьому основна функція наставника -підтримати і полегшити реалізацію мрії дорослої, але ще молодої людини.

Основою відмінностей між японським і амер. типом управління є принципово різний підхід до організації праці управлінського персоналу, системи кар'єри і заробітної плати, добору і розстановки кадрів та ін. За прийнятими в Японії нормами, основною функцією керівника групи є не керівництво роботою підлеглих, а встановлення сприятливого соціально-психологічного клімату, розуміння між працівниками, збереження гармонічних взаємовідносин внутрі групи. Діє постулат: умови, а не менеджери мусять заставляти працювати більш продуктивно

Проте жоден із вищезазначених підходів не можна абсолютизувати поза конкретними умовами. Переваги амер. підходу в тому, що кожен фахівець може здійснити свою діяльність у будь-якому середовищі на будь-якому підприємстві, і це дозволяє швидко налагодити справу. Слабість амер. підходу, по-перше, у слабкому зв'язку працюючих один з одним. І, по-друге, якщо виробничий процес вимагає, щоб кожен фахівець змінював чи перебудовував свою мету чи здобував нові професійні навички, то при вузькій спеціалізації це зробити неможливо.

Недолік японської системи полягає у великій прихильності до онкретних умов, до визначеної фірми.На даний момент на більш високому рівні розвитку тип "А" і тип "Z" (як і теорія "X" і "Y") повторюють теорію "батога і пряника". Зрозуміло, що сучасна практика віддає перевагу теоріям "Y" і "Z", в усякому разі, всі японські і передові компанії інших країн використовують рекомендації саме цих теорій, але і активно розвивають їх.