Глава 3 направления и мероприятия повышения эффективности организации управления финансовыми активами предприятия

Проблема ликвидности (способность актива конвертироваться в денежные средства без значительной потери в цене) дебиторской задолженности – становится ключевой проблемой почти каждой организации, и ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть» тому не исключение из баланса предприятия видно, что основную часть оборотных активов составляет дебиторская задолженность, в 2010г она составила 1170 млн. руб, а в 2011г, 7697 млн.руб., что в свою очередь на 6527 млн. руб больше чем в 2010г.

Решение этих проблем требует квалифицированного управления дебиторской задолженностью, что является одним из видов укрепления финансового положения фирмы. Опыт реформирования предприятий показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести положительный результат. Возврат задолженности в сжатые сроки – реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств. Управление дебиторской задолженностью может быть отождествлено с любым другим видом управления как процесс реализации специфических управленческих фукций: планирования, организации, мотивации и контроля.

При решении проблемы дебиторской задолженности предприятию необходимо создать должность специалиста по управлению дебиторской задолженностью. На ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть» эту должность можно закрепить за менеджером по продажам, увеличив ему заработную плату.

Целью создания такой должности является контроль расчетов с поставщиками – дебиторами по просроченным задолженностям, ускорение востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов.

Главные задачи специалиста по управлению дебиторской задолженностью заключаются в следующем:

1.анализ дебиторской задолженности по срокам, видам продукции;

2.объединение всех данных о клиентах, которые нарушают условия оплаты, в единую систему;

3.оценка контрагента по уровню надежности на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента;

4.контроль сроков оплаты;

5.работа с дебиторами: рассылка писем, обзвон дебиторов;

6.востребование платежей от дебиторов;

7.ежемесячно проводить сверку расчетов (предъявленная сумма и оплата) по всем предприятиям в целях контроля за дебиторской задолженностью;

8. разработка платежного календаря инкассации дебиторской задолженности. По текущей дебиторской задолженности платежи включаются в календарь в суммах и в сроки, предусмотренные соответствующими договорами (контрактами) с контрагентами. По просроченной дебиторской задолженности эти платежи включаются в данный плановый документ на основе предварительного согласования сторон. Календарь инкассации дебиторской задолженности содержит только один раздел - «график поступления денежных средств». В целях отражения реального денежного оборота предприятия датой поступления денежных средств считается день их зачисления на расчетный счет предприятия. Проводить данное мероприятие – постоянно.

На ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть» затраты связанные с совмещением должности менеджера по продажам с должностью специалиста по управлению дебиторской задолженностью не большие. Они включают в себя только дополнительную надбавку в размере 567 тыс.руб. в месяц (годовой фонд надбавки составит 6804 тыс.руб.) и дополнительные отчисления во внебюджетные фонды в размере 35%, которые в месяц составят 198,45 тыс. руб., а в год – 2381,4 тыс. руб. таким образом дополнительные расходы в связи с привлечением должности специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят: 765,45тыс. руб. в месяц и 9185,4 тыс руб. в год.

Итак, совершенствование структуры управления денежными потоками в год обойдется ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть» в 9185,4 тыс. руб.

Однако данные затраты вполне приемлемы, так как результатом работы данного сотрудника должно стать максимальное использование возможностей сокращения финансового цикла и получение дополнительного дохода от временно освободившихся денежных средств.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью также должна стать мотивация сотрудника предприятия, вовлеченного в процесс управления дебиторской задолженностью.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности необходимо создать условия заинтересованности в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Предлагаю менеджера по продажам премировать за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа (Таблица 3.6). Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника).

Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

Таблица 3.2.1 – Схема премирования менеджера по продажам по работе с дебиторской задолженностью

Дебиторская обороту Сумма надбавки,

Дебиторская задолженность в % к общему объему отгрузки за месяц	Сумма надбавки к общему среднемесячному заработку, %
От 0 до 2,5%	10
От 2,6 до 5%	7
От 5,1 до 7,5%	5
От 7,6 до 10%	3

Рассчитаем экономический эффект от внедрения системы премирования для менеджера по продажам ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть» в Таблице 3.7.

Таблица 3.2.2 – Расчет экономической эффективности от внедрения системы премирования

Статья расчета	Величина
Среднемесячная сумма надбавки к заработной плате, тыс.руб.	567
Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.	6804
Отчисления во внебюджетные фонды в месяц (35%), тыс.руб.	198,45
Отчисления во внебюджетные фонды в год, тыс.руб.	2381,4
Предполагаемый средний уровень суммы надбавки, %	5,0
Сумма надбавки к заработной плате, тыс.руб.	3
Текущая среднегодовая величина дебиторской задолженности ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть», млн.руб.	5790,6
Предполагаемый средний уровень снижения дебиторской задолженности, %	15
Предполагаемая среднегодовая величина дебиторской задолженности, млн.руб.	4922,01
Величина снижения, тыс.руб.	868,59
Текущий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	0,87
Выручка от реализации ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть»,млн.руб.	5025,3
Коэффициент оборачиваемости задолженности после внедрения мероприятия	1,0
Изменение коэффициента оборачиваемости	0,13
Дополнительные затраты, тыс.руб.	9185,4
Экономический эффект от привлечения должности специалиста по управлению дебиторской задолженностью, млн.руб.	457,09

На основании Таблицы 3.2.2 можно сделать вывод, что система премирования менеджера по продажам с совмещением должности специалиста по управлению дебиторской задолженностью является эффективной для предприятия. Это даст ПУ «Беларуснефть-Мозырьнефтепоставка» РУП «ПО» Беларуснефть»,млн.руб. экономический эффект в размере 457,09 млн.руб. Необходимо отметить, что чем ниже будет процент дебиторской задолженности к общему объему отгрузки за месяц, тем больше сотрудник получит надбавку к общему среднемесячному заработку, тем самым увеличит прибыль предприятия.