Глава 6

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В СТРУКТУРАХ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Понятие о руководстве и лидерстве

В предыдущих главах речь шла о феноменах меж­личностных отношений в производственных группах, об отношениях между индивидом и группой. Однако успешное функционирование группы в целом, как и успешность деятельности каждого из ее членов, требу­ет значительных усилий по их организации, определе­нию целевой направленности, координации действий индивидов и группы, т. е. нуждается в управлении. 11оэтому одним из важных аспектов разделения труда и коллективах является деление людей на руководите­лей и руководимых.

Руководитель является ведущим и организующим ивеном в социальных системах управления. Управле­ние деятельностью групп и коллективов осуществляет­ся в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное ^сходство, которое за­метно уже в самой терминологии. Руководитель — это недущий за руку, лидер (от англ. leader — ведущий). В то же время эти понятия существенно различаются, так как руководитель в большей мере выражает свои офи­циальные полномочия в управлении коллективом, а ли­дер выражает неофициальные тенденции межличност­ных отношений в группах, хотя иногда эти две формы управления соединяются в одном лице.

Интенсивная разработка социально-психологиче­ских проблем управления учебными и трудовыми кол­лективами, воинскими и правоохранительными под­разделениями началась с 20-х гг. XX в. и к настояще­му времени по этим вопросам имеется очень большой объем исследований в зарубежной и отечественной психологии¹.

182

¹ См.: Емельянов Ю. Н., Кузьмин Е. С. Указ. соч.

¹ См.: Бандурка О. М. Вказ. пр.; Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М., 1988; Михеев В. И. Социально-психологические аспекты управле­ния. - М., 1975; Омаров А. М. Руководитель. - М., 1982.

183

Зарубежные исследователи раскрыли многие спе­цифические феномены и факторы процессов управле­ния людьми, однако в большинстве случаев они сво­дят проблему к лидерству, т. е. переводят ее в чисто психологическую плоскость. Отечественные исследо­ватели (начиная с В. М. Бехтерева и А. С. Макаренко) связывали вопросы управления людьми как с пробле­мой социально-экономического, так и социально-пси­хологического плана, фиксируя внимание не только на их сходстве, но и их специфике. Поэтому в отече­ственной социальной психологии достаточно четко выражена специфика понятий руководства и лидер­ства. С нашей точки зрения, наиболее четко эти поня­тия раскрыты Б. Д. Парыгиным¹, обратившем внима­ние на следующие основные различия межд^'ними в плане их взаимосвязей с неофициальной и официаль­ной структурой группы:

1. лидерство в основном связано с регулировани­ ем внутригрупповых межличностных отношений, но­ сящих неофициальный характер, в то время как руко­ водство является средством регулирования отноше­ ний в рамках официальной социальной организации;

2. лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство — элемент мак­ росреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений;

3. лидерство возникает и функционирует преиму­ щественно стихийно, руководство же представляет со­ бой процесс целенаправленной и контролируемой сверху деятельности социальных организаций и ин­ ститутов;

4. в отличие от лидерства, руководство — это явле­ ние более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы;

5. процесс руководства характеризуется примене­ нием гораздо более определенной системы различных санкции, чем это имеет место в лидерстве;

6. процесс принятия решений в системе руковод­ ства носит более сложный и многократно опосредован­ ный характер, чем в условиях лидерства;

¹ См.: Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической те­ории. - М., 1981.

184

7. деятельность лидера протекает преимуществен­ но в рамках микроструктуры малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывдет различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, представляет малую группу;

8. лидерство есть чисто психологическая характе­ ристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство — это преимущественно соци­ альная характеристика формальных отношений в груп­ пе, прежде всего в плане распределения ролей управ­ ления и подчинения.

Следует отметить также различия этих понятий в их связи с правовыми полномочиями. Руководство представляет собой процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллек­тива, который осуществляется руководителем как пред­ставителем социального контроля и власти. Руководи­тель имеет официальные полномочия, назначается и освобождается с должности вышестоящими социальны­ми структурами. Он всегда включен в иерархическую цепочку официальных отношений, начиная с министер­ства и кончая первичными подразделениями, и в этой цепи он одновременно выступает как руководитель по отношению к нижестоящим и как подчиненный по отношению к вышестоящим. Лидерство — это процесс внутренней социально-психрлогической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, который осуществляется лиде­ром как субъектом спонтанно формирующихся в меж­личностных отношениях групповых норм и ожиданий. Члены группы сами делигируют лидера на его неофи­циальный пост, оценивая его знания, опыт и личност­ные качества, но члены группы могут и лишить его этих полномочий без официальных решений, если он не оправдывает их ожиданий.

Исследователи отмечают и известную относитель­ность различий лидерства и руководства, констати­руя наличие диалектической взаимосвязи и взаимо­проникновения этих феноменов управления. Так, ру­ководитель может одновременно выступать в роли неформального лидера; лидерство при определенных условиях способно перерасти в официальное руковод­ство. Соединение функций руководителя и лидера ха­рактерно для коллектива высшей формы организации

185

группы (см. гл. 3), поскольку в этих условиях одно и тоже лицо выступает как санкционированный сверху руководитель и как импонирующий, эмоционально при­влекательный для всех лидер, если он показывает высо­кую психологическую совместимость с членами груп­пы. В определенных условиях наблюдается и значи­тельная общность задач, решаемых руководителем и лидером, что сближает содержание реализуемых ими функций. Чем сложнее и ответственнее в социальном плане решаемые группой задачи (деловые, воинские, правоохранительные), тем больше сближение руково­дителя и лидера. Сходство феноменов руководства и лидерства усматривается и в том, что в каждом из них как бы схватывается «вертикальный срез» соответству­ющих официальных и неофициальных отношений в группе, представленный позициям доминирования и подчинения.

Следует отметить, что управленческие отношения между руководителями и подчиненными не сводятся только к отдаче распоряжений, с одной стороны, и только их исполнения, с другой. Руководителя и руководи­мых связывают отношения коллективизма, обусловлен­ные совместной трудовой деятельностью и единством социально значимых целей, т. е. определенные меж­личностные отношения.

Резюмируя, следует подчеркнуть, что сходство и ос­новное различие между руководителем и лидером со­стоит в следующем. Взаимодействие субъекта и объекта руководства осуществляется в системе административ­но-правовых отношений той или иной официальной организации. Что же касается взаимодействия субъекта и объекта лидерства, то оно может происходить как в системе административно-правовых, так и морально-психологических связей между сотрудниками. Если первые являются необходимым признаком любой офи­циальной организации, то вторые возникают спонтан­но, как следствие взаимодействия людей и в офици­альных, и в неофициальных организациях. Поэтому в одном и том же взаимодействии двух членов коллек­тива иногда можно наблюдать одновременно и отно­шения руководства, и отношения лидерства, а иногда только один из этих видов отношений.

186

6.2. Функции руководителя

Говоря о функциях руководителя, мы характеризу­ем основные выполняемые им обязанности. При клас­сификации функций руководителя используются раз­личные критерии. Так, один из основоположников^тео-рии управления и научной организации труда А. Файоль и основу классификации функций управления положил последовательные стадии управленческого цикла и выделил следующие элементы «административных операций»: предвидение, организация, распорядитель­ство, согласование, контроль. В работах ряда отечествен­ных психологов при рассмотрении функций руково­дителя в соответствии с этапами управленческого цикла дается более расширенный перечень этих функций¹. Ю. А. Тихомиров относит к этим функциям органи­зацию управляющей системы, выбор целей, прогнози­рование, планирование, информацию, решение, органи­зационную и массовую деятельность, контроль, оценку эффективности управления². В. Г. Афанасьев называ­ет следующие управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; ре­гулирование и коррегирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации³.

Современные исследователи берут в основу класси­фикации функций уже не отдельные циклы управле­ния производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом руководитель рас­сматривается не только в рамках своей административ­ной роли, но также с учетом, всего многообразия его социальных, социально-психологических и воспитатель­ных обязанностей. В этой связи к перечню функций руководителя добавляются и такие, как организаторская деятельность, которая заключается в интеграции лич­ностей в коллектив и коммуникации, состоящей в уста­новлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Выделяется также педагогическая (воспитание и обучение) функция

¹ См.: Ковалев А. Г. Указ. соч.; Михеев В. И. Указ. соч.; Свен- цицкий А. Л. Указ. соч.

² См.: Тихомиров Ю. А.

³ См.: Афанасьев В. Г.

187

руководителя (Л. И. Уманский). Е. С. Кузьмин и его последователи включают в перечень функций экспери­ментально-консультативную, представительскую и пси­хотерапевтическую.

Многие авторы справедливо указывают на то, что все указанные функции управления коллективами осу­ществляются не порознь и последовательно, а парал­лельно и одновременно.

Основные функции руководителя могут быть оха­рактеризованы следующим образом.

1. Функции административно-организационные..Ру- ководитель, в соответствии с официально представленны­ ми ему правами и обязанностями, должен координиро­ вать индивидуальные действия членов коллектива в еди­ ную общую силу. Он распределяет обязанности между сотрудниками, контролирует процесс выполнения зада­ ний, оценивает результат и сам несет ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы пе­ ред вышестоящими инстанциями.

2. Функции стратегические, связанные с поста­ новкой целей, выбором методов их достижения. Реа­ лизация этих функций позволяет проявить творчес­ кий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стра­ тегических функций включается способность к про­ гнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информа­ ции, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, от результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать большой объем профессиональной информации в своей памяти.

К функциям данного вида добавляются также пла­нирование как важнейшее проявление прогнозирова­ния. Планирование должно определять конкретные за­дачи, время и средства их решения. По своей сути фун­кция планирования отвечает на три основных вопроса:

• На каком этапе выполнения работы мы находим­ ся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

• Куда мы хотим двигаться, какие тактические

задачи решать?

— Какими средствами мы собираемся это сделать?

188

Планирование — это не одноразовое действие, а по­стоянный процесс в работе руководителя. План не дол­жен становиться догмой, а постоянно согласовыват$ся с реальностью.

3. Экспертно-консулътативные функции. В про­ цессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информа­ ции и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетент­ ный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро утрачивает авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлин­ ного консультанта ищут в лице неформального лиде­ ра. Компетентный руководитель обладает подлинным авторитетом, становится подлинным лидером и созда­ ет творческий коллектив учеников и соратников. (На­ пример, формирование научной школы ученым-лиде­ ром творческого технического коллектива талантли­ вых конструкторов).

4. Коммуникативные функции. Руководитель яв­ ляется основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в про­ цессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, дос­ тупность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с груп­ пой и тогда выступает как лидер. Но он может стро­ ить систему коммуникативных связей только в соот­ ветствии с принципом четкой субординации, т. е. ком­ муникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рас­ считывать ни на какое другое влияние, кроме офици­ ального, должностного.

5. Воспитательные функции. Принимая решения направляя коллектив на достижение поставленных

^елей, руководитель одновременно с этим обеспечива­ет воспитательный эффект в формировании личности звоих подчиненных. Он воспитывает их личным при-«ером своего отношения к делу, профессиональной

189

компетенцией, обучением. Функция воспитания вклю­чает в себя и дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент ра­боты или нарушают нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть и его воспитателем, должен стремиться стать «ли­дером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудника­ми как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессио­нальной мотивации. Очевидно, что самое совершен­ное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно вы-поднять свою работу. В прежние времена для форми­рования мотивации руководители использовали либо принуждение и угрозы, либо награды, в частности, де­нежное поощрение. Согласно теориям мотивации, ко­торые базировались на концепции «экономического человека» А. Смита, люди всегда будут больше рабо­тать, если есть возможность больше заработать. Ис­следования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различ­ных потребностей человека. По мере повышения куль­турного уровня их деньги не всегда заставляют лю­дей трудиться более усердно. Для людей важен так­же интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руко­водитель должен уметь определить потребности сво­их подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую функцию. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих со­трудников, предотвращать стрессовые состояния. Эмо­циональная сторона управления коллективом в зна­чительной степени влияет на его жизнедеятельность и психологический климат. Оптимизм и чувство юмо­ра, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает пре­дотвращать и разрешать конфликты, профилактировать депрессивные состояния подчиненных.

. 190

6. Функция представительства. Руководитель — официальное лицо, представляющее группу во внеш­ней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов группы, по его по­ведению судят о группе в целом. Поэтому руководи­тель-лидер должен отвечать высоким стандартам об­щественного поведения. Он должен хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манера­ми, мимикой и пантомимикой, культурой речи. Важно также при этом умение правильно одеваться, учиты­вая свою внешность и возраст, а также ситуацию об­щения. Желательна также приятная внешность, кото­рая в значительной мере зависит от художественного вкуса и манер. Соблюдение этих требований способствует формированию достойного «имиджа» — образа руково­дителя-лидера, которым может гордиться группа и могут уважать все окружающие. Руководитель должен постоянно помнить, что он выражает честь, ум и волю всей группы.

Указанные выше функции управления в большей или меньшей степени активности и ответственности присущи всем руководителям, независимо от их ран­га. Поскольку организация состоит из подразделений, решающих конкретные задачи, кто-то должен коорди­нировать работу этих подразделений, направляя их действия на достижение общих целей. Деятельность но координированию работы других людей и состав­ляет сущность управления.

Так, директор небольшой строительной фирмы, имея специальность архитектора, может сам значительную часть времени заниматься проектированием. Однако по мере увеличения объемов заказов, разрастания орга­низации, управление начинает занимать все больше нремени у этого директора и, чтобы работа была ус­пешной, управление должно быть отделено от других нидов деятельности (технической, коммерческой и др.). Многие люди, в том числе и сами руководители-прак­тики, думают, что повседневная работа начальника цеха или бригадира мало отличается от работы руководи­мых ими людей, тем более, что они постоянно взаимо­действуют и получают за свою работу примерно оди­наковую зарплату. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправ-

191

направляя свою организацию к успешному решению стратегических задач.

6.3. Стили руководства в системах управления

Руководитель на всех уровнях сложной иерархи­ческой системы управления социальными организа­циями выступает как ведущее лицо, поскольку имен­но он определяет целенаправленность и продуктивность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности каждой конк­ретной производственной группы. Одной из важней­ших характеристик деятельности руководителя явля­ется стиль руководства. Руководители могут исполь­зовать различные методы и средства для принятия решений, для воздействия на своих подчиненных, ко­ординации их действий, оценки эффективности, а так­же поощрения и наказания.

Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля руководства детерминирован множеством вза­имодействующих объективных и субъективных фак­торов.

К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности (например, производственной, правоохранительной, воинской и др.), мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение (например, в эк­стремальных ситуациях), иерархическая структура ру­ководства и подчинения, социально-политическая си­туация и др.

К субъективным факторам следует отнести типо­логические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности чело­века, привычные способы деятельности, общения, при­нятия решений.

Вслед за Куртом Левином, психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демо­кратическийл либеральный.

Они различаются порядком распределения обязан­ностей, методами разработки и выполнения решений,

194

[юрмами контактов руководителей с исполнителями, сонтроля за их деятельностью.

В чем же конкретно проявляется специфика каж­дого из стилей руководства?

1. Автократический (авторитарный, директивный) гиль характеризуется чрезмерной концентрацией вла­ ги в одних руках. Руководитель-автократ сам прини-

иает решения и волевым порядком проводит их в сизнь. Он сам подбирает себе помощников, но исполь­зует их не как советчиков, а только как исполнителей лвоей воли. Он держит всю власть в своих руках; требу -г дисциплины и идеального порядка; берет на себя сю ответственность за результаты деятельности; дер­жится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчи-«енным он требователен без снисхождения, насаждает фовый психологический климат в группе. Такой ру­ководитель желателен для деятельности, связанной с иысшей социальной ответственностью (например, пре­зидент), с решениями сложных задач в экстремальных условиях правоохранительной и воинской деятельное-(примером такого типа руководителя может быть «аршал Г. К. Жуков). Руководитель такого типа опти-яален там, где необходимо принимать быстрые реше-шя, где нет времени на совещания и обсуждения ситу-1ции, где необходимо проявить волю и решительность, изять на себя всю ответственность за последствия при-1ятых решений.

К авторитарному стилю руководства тяготеют пре-шущественно люди холерического темперамента, хотя виде исключения этот стиль могут усваивать санг-«иники и флегматики.

2. Демократический (коллегиальный) стиль руко- эдетва строится на двойной основе: делового и личного зторитета. Руководитель-демократ умеет использовать

свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает ак-гивное участие своих помощников (инициативной груп-

ы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»;

»ботитсЛ о развитии личной деловой инициативы под-шненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, опти-шетичен.

Такой стиль бывает оптимален в некоторых видах троизводства, управлении учебными заведениями,

195

творческими коллективами, порождая более теплый психологический климат в коллективе. К коллегиаль­ному стилю управления наиболее пригодны люди сан­гвинического, реже — холерического темперамента.

3. Либеральный (разрешительный) стиль руковод­ства строится на полном доверии к исполнителям. Руководитель-либерал допускает полную свободу дей­ствий своих подчиненных в пределах их функциональ­ных обязанностей.

Такой стиль допустим в творческих коллективах (ар­тистов, сотрудников вузовских кафедр, в НИИ и т. п.), где он может выступать опытным консультантом, по­ощряя творчество подчиненных. Дисциплина в таком коллективе поддерживается в основном за счет созна­тельности и самоорганизации сотрудников, ценящих его как лидера — «генератора идей». Он тактичен, застенчив, несамоуверен, доверчив, неконфликтен; умеет создать теплый эмоциональный климат в группе; иног­да идет на поводу у подчиненных, не требователен к ним; чувствует себя более уверенно, если имеет энер­гичного секретаря и деловых заместителей. Если ру­ководитель-либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать только формальности, содер­жать в порядке бумаги, избегать конфликтов, действо­вать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а также флег­матики и в меньшей мере — сангвиники.

Стиль управления — это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому стиль управления всегда субъективен, хотя проявля­ется объективно в определенных формах деятельнос­ти. «Метод и стиль можно сравнивать с нотами и ма­нерой исполнения музыкального произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует про­изведение по-своему»¹.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен исполь­зовать тот или иной стиль в зависимости от обстоя-

тельств: содержания решаемых задач, конкретного со­става руководимой группы. Влияет также уровень уп­равленческой иерархии, на основе которого функцио* нируют руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпоч­тителен авторитарный стиль, тогда как на более низ­ких уровнях руководитель (например, бригадир рабо­чей группы) вступает с подчиненными в разнообраз­ные неформальные отношения, деловые и личные контакты здесь более тесны, поэтому преобладает кол­легиальный стиль управления¹.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

• производительность труда руководимого коллек­ тива;

• успешность решения профессиональных задач;

• психологический климат в коллективе;

• здоровье сотрудников, наличие травматизма;

• текучесть кадров.

Большинство авторов отмечают, что в производ­ственных и учебных коллективах наиболее эффектив­ным оказывается демократический (коллегиальный) стиль руководства, так как при этом создается наибо­лее благоприятный психологический климат.

В практике управленческой деятельности встреча­ются и другие стили руководства, выделяемые по ряду факторов, помимо указанных выше. Так, по фактору методов руководства, выделяют такие стили, как кон­тактный, дистанционный, делегирующий, проблемный, целепостановочный².

Руководитель контактного стиля, в отличие от ди­станционного, отдает преимущество непосредственно­му общению с исполнителями. Делегирующий стиль предполагает передачу подчиненным части полномо­чий начальника. Проблемный стиль поощряет иници­ативу, самостоятельность мышления подчиненных, ста­вя перед ними проблему в общем и нацеливая на само­стоятельный поиск ее решения. К этому стилю близок целепостановочный, когда руководитель определяет

См.: Бандурка О. М. Вказ. пр. - С. 155.

¹ См.: Омаров А. М. Указ. соч.

² См.: Бандурка О. М. Вказ. пр.

196

197

цель, предоставляя подчиненным полную свободу в выборе путей и методов ее достижения. Эти стили так­же могут совмещаться как элементы стиля деятельно­сти, — отдельных руководителей (например, руководи­тель может одновременно использовать элементы дис­танционного, делегирующего и проблемного стилей).

Выделяют также стили негативного характера, свя­занные с определенными привычками деятельности: консервативный, бюрократический, волюнтаристский, анархический, догматический и т. п. Руководитель-бюрократ может внешне казаться человеком делово­го стиля, но в действительности он полная его проти­воположность. Вместо оптимальности, краткости, опе­ративности, своевременности принятия решений такой руководитель насаждает формализм, заорганиздван-ность, огромный поток бумаг (отчетов, резолюций),, псев­доделовую суету. Руководители с такими отрицатель­ными установками управления непродуктивны, нео­перативны, быстро теряют свой престиж и вынуждены рано или поздно уступить свое место более подготов­ленным и способным руководителям.