21. Пути создания дополнительной потребительской ценности для клиентов в различных сферах деятельности. Андрей

Этот вопрос тоже по Хаммеру.

В предыдущей главе мы рассматривали необходимость обеспечить легкость ведения дел. Верно, облегчать жизнь клиентам необходимо, но это далеко не все. В условиях кли­ентской экономики придется сделать намного больше - вы должны помочь клиентам в решении тех проблем, из-за ко­торых они проявили интерес именно к вашим продуктам или услугам. Короче говоря, вы должны предоставить клиентам какие-либо дополнительные экономические ценности (ДЭЦ), помимо собственно товара или услуги. ДЭЦ означает, что вы предлагаете клиенту тот же товар или услугу, что предлага­ли всегда, но более удобным для клиента способом. ДЭЦ оз­начает, что вы даете клиенту больше, может быть, намного больше, чем когда-либо. Это не просто облегчение взаимо­действия с компанией, это решение возникающих у клиен­тов проблем, причем собственно товар и услуга — лишь не­значительная часть этого решения.

Рассказывают старинную и, возможно, придуманную ис­торию о годовом собрании акционеров одной крупной компа­нии, производящей станки и электроинструменты. Председа­тель встает и обращается к собравшимся акционерам: "У меня для вас плохая новость: никому не нужны наши дрели". Ауди­тория в шоке. На прошлом собрании акционеров сообщалось, что компания держит 90% рынка дрелей. Председатель про­должает: "Да-да, никому не нужны наши дрели. То, что им нуж­но, - это дырки".

У всех клиентов, будь то частные лица или предприятия, есть определенные проблемы, требующие решения. Товар или услуга, как бы хороши они ни были, лишь часть решения этих проблем. Например, компания продает автомобили, но автомобиль — лишь часть решения возникшей у клиента по­требности в передвижении. Клиенту еще нужен бензин для заправки машины, техническое обслуживание, ремонт и за­пасные части, чтобы поддерживать ее в исправном состоя­нии. Ему потребуются финансовые средства, чтобы купить машину, страховка, чтобы защитить ее и себя, карты, чтобы определить дорогу из одного пункта в другой. Точно так же, дрель — лишь часть необходимых клиенту вещей для полу­чения желанных дырок. Ему еще нужен определитель наличия внутренней электропроводки или металлической строи­тельной арматуры, сверло подходящего диаметра и навыки обращения с этими инструментами. Каждая составляющая решения - это товар или услуга, но только в комплексе они дают системное решение, которое позволяет устранить по­явившуюся у клиента проблему.

Если каждый из этих товаров выпускается отдельной спе­циализированной компанией, клиенту приходится самому со­бирать их воедино, чтобы решение сработало, — pi это непрос­тая задача. Если товары сильно отличаются друг от друга, клиент готов выбирать лучшие из нргх и мириться с необходи­мостью их последующей интеграции. Нов мире стандартизо­ванных товаров и сильных клиентов ключом к успеху стано­вится переключение внимания с собственной компании и товаров на клиента и нужные ему решения.

Чтобы проиллюстрировать концепцию ДЭЦ, представим себе лестницу, первой ступенькой которой служит ваш то­вар, а на верхней находится решение проблемы клиента. Чем больше ваша помощь по преодолению промежуточных сту­пенек, тем больше дополнительных экономических ценнос­тей вы предоставляете клиенту, что, естественно, выделяет вас из толпы конкурентов, которые все еще суетятся вокруг нижней ступеньки. К тому же, вам выгодно контролировать как можно больше ступенек на этой лестнице — тогда клиенты вряд ли уйдут от вас к тем, кто остался внизу, кто предла­гает меньше ценных для клиентов возможностей. Одновре­менно вы получаете дополнительные способы увеличения наценки и прибыли.

Далее приведем примеры из различных сфер бизнеса (честно говоря, вопрос странный и какими примерами его лучше представить – решать вам):

1) Гениальная догадка специалистов IBM состо­яла в том, что клиенту не нужен компьютер как таковой. Клиент хотел получить решение встающих перед ним хо­зяйственных задач, таких, как обработка платежной ведо- mociu, бухгалтерский учет, управление товарно-материаль­ными запасами. Поэтому в придачу к базовому компьютеру IBM предлагала разнообразные сопутствующие товары и услуги, которые и обеспечивали решение этих проблем: па­кеты прикладных программ, услуги по системному анализу, установку, обучение, постоянное обслуживание.

Рассмотрим многомиллиардную компанию Тгапе в соста­ве American Standard, занятую производством нагревательного и холодильного оборудования. Одно из подразделений компа­нии производит узлы и комплектующие (перепускные воздуш­ные заслонки, охладители и т. д.) для систем кондиционирова­ния воздуха в крупных зданиях коммерческого назначения, например отелях и офисных центрах.

Тгапе признала, что ее клиент — владелец и управляющий зданием коммерческого назначения — не хочет покупать комп­лектующие для систем кондиционирования как таковые. Ему надо обеспечить своим постояльцам комфортные условия жиз­ни и работы. Ему нужно не оборудование для кондициониро­вания воздуха, а здание с кондиционированием воздуха, или, выражаясь словами менеджеров Тгапе, он хочет купить обед, а не бакалейные товары. В результате, Тгапе начала позицио­нировать себя на рынке в качестве поставщика системных ре­шений для владельцев зданий.

2) Сходную стратегию взяла на вооружение британская ком­пания Rolls-Royce, производящая, в том числе, двигатели для самолетов. До последнего времени авиакомпании, закупавшие двигатели Rolls-Royce, сами занимались их обслуживанием и созданием резервов запасных частей. Но в некоторых авиаком­паниях считали эту работу обременительной обузой, отвлека­ющей от решения главных задач. Взглянув на ситуацию глаза­ми своих клиентов, менеджеры компании поняли, что эти клиенты предпочли бы направить свои силы и средства на про­паганду своего бренда и улучшение качества обслуживания пас­сажиров. Rolls-Royce немедленно разработала новое предложение, названное "мощность с почасовой оплатой". При таком под­ходе, установив двигатель на самолет клиента, компания остав­ляла за собой право собственности на этот двигатель и заботы но его обслуживанию. По сути, авиакомпания арендует двига­тель и платит Rolls-Royce за каждый час ее работы.

3) Есть и другие способы превратить свои товары или услуги в решения. Компания Allegiance — крупнейший дистрибьютор медицинских и хирургических расходных материалов в США, который может предложить практически все, что нужно боль­ницам, •- раньше действовала так же, как другие дистрибьюто­ры. Компания получала заказ от больницы, упаковывала и дос­тавляла материалы к разгрузочной платформе больничного склада, а затем сразу же забывала об этом.

А ведь настоящие проблемы больницы начинались тогда, когда заканчивалась ответственность Allegiance. Бее получен­ные от Allegiance материалы нужно было разместить на складе, учесть и развезти по (зачастую огромной) территории больни­цы в нужные отделения. В операционных сестрам приходится подбирать расходные материалы для каждой процедуры. На­пример, набор для хирургической операции сердечно-сосудис­того профиля может включать несколько сотен наименований — разные типы скальпелей, ретракторов и тампонов.

Компания решила, что выделиться из среды конкурентов она сможет, если сделает для клиента больше остальных. С этой целью Allegiance предлагает взять на себя основную массу опе­раций, связанных с больничными товарно-материальными за­пасами. Такая практика известна, и та ее разновидность, кото­рой придерживается Allegiance, называется "запасы под управлением поставщика". Компания ведет учет товарно-мате­риальных запасов больницы, определяет, когда и какие ассор­тименты надо пополнять, п доставляет необходимые материа­лы и инструменты именно в те помещения больницы, где они будут использоваться. В частности, программа предусматрива­ет ежедневную доставку наиболее важных видов материалов и инструментов, которые всегда должны быть под рукой.

4) Так же действовала General Electric и при продаже ме­дицинского оборудования — магнитно-резонансных систем и сканирующих аксиальных компьютерных томографов - рентгенологическим отделениям больниц. В компании поня­ли, что клиентам-больницам не нужны чудеса техники — им нужна возможность обслужить своихсобствеипых клиентов, пациентов.

Для каждого уровня бизнеса ориентация на клиента яв­ляется важнейшим условием успеха. Понимание и поддержка своего клиента в его усилиях по поддержке его клиентов — эта линия повторяется во многих процветающих компаниях. Так, компания GE Medical Systems ставит перед собой более мас­штабную задачу, чем просто продать сканирующий аксиаль­ный компьютерный томограф. Она заботится о том, чтобы больница, которая приобретает этот томограф, могла исполь­зовать его с наибольшей эффективностью. Поэтому GE Medical Systems монтирует на своем оборудовании специаль­ные устройства, позволяющие отслеживать качество функци­онирования оборудования. Если датчик показывает, что что- то не так, General Electric может направить ремонтника даже раньше, чем в больнице заметят проблему, а также дать больни­цам информацию о наиболее рациональных способах использо­вания оборудования, что позволяет эффективнее управлять пар­ком машин рентгенологического отделения. Подобным же образом компания GE Transportation Systems иногда берет на себя управление а гстемами технического обслуживания и ремон­та локомотивов своих клиентов — железнодорожных компа­ний, помогает им составлять графики движения поездов, от­слеживает местонахождение локомотивов в любой момент

5) Компания Nortel Networks может служить еще более на­глядным примером обеспечения ДЭЦ. До 1999 г. Nortel пози­ционировала себя как разработчика и производителя телеком­муникационного оборудования. Затем ее исполнительный директор объявил, что компания действует не в производящей отрасли, а в отрасли создания решений для клиентов. Поэтому она может передать практически все производственные функ­ции сторонним производителям. С того времени Nortel пошла еще дальше. Она признала, что ее клиенты - операторы теле­фонных сетей — не хотят покупать ни телефонные кабины, ни даже системные решения. Их интересует передаваемая мощ­ность. Поэтому Nortel стала предлагать мощность, за которую клиенты платят по фактическому потреблению. Компания ос­тается собственником оборудования в сетях своих клиентов и получает плату за его использование. В некоторых случаях Nortel фактически становится партнером клиента нотой теле­фонной сети, которую поддерживает ее оборудование.

Все примеры взяты из 3 главы книги Хаммера

(глава про потребительскую ценность)

В инете информации нет. Вроде что то похожее, из хаммера и лекции взяла. Не уверена в правильности…

23. Необходимость бизнес-процессов на различных стадиях жизненного цикла организации.

Яркие новообразованные компании редко ориентированы на бизнес-процессы, потому что до поры до времени в них нет необходимости. На начальном этапе предпринимательства можно выпускать уникальную продукцию и жить за счет спроса на нее.

Однако для зрелых компаний в стабильных отраслях биз-нес-процессы жизненно необходимы. Такие фирмы, как IBM, Ford, Duke Power, 3M, Cadbury Schweppes, GE Capital, Mead Paper, Progressive Insurance, Air Products and Chemicals, Detroit Edison, UPS, Motorola и John Deere, — лишь часть обширного списка тех, кто обращает все больше внимания па бизнес-процессы. В некоторых отраслях, например в химической или электроэнергетической, практически все компании сейчас ориентируются па бизнес-процессы. В этих и других отраслях с сильной конкуренцией темпы роста рынка недостаточны, чтобы обеспечить процветание Успех возможен только при безупречном выполнении всех стоящих задач, а оно зависит от качества бизнес-процессов