19.Целесообразность обособления бизнес-единиц на процессуальном предприятии.

Бизнес-единица — это самостоятельное предприятие, которое поставляет определенные продукты определенным клиентам и управляется автономно собственным директором (генеральным управляющим). Оно разрабатывает, производит, продает и обслуживает свои собственные продукты своими собственными силами. Материнская корпорация предоставляет каждому подразделению капитал и рассчитывает получить взамен определенные финансовые результаты. В остальном подразделение обычно действует независимо от других составляющих компании (в некоторых компаниях стратегические подразделения имеют доступ к технологическим новинкам, разработанным силами исследовательского центра компании).

Бизнес-единицы — это удобный способ разделения большой компании на управляемые единицы, но эта раздробленность подрывает силу компании в целом.

Основные недостатки обособления бизнес-единиц:

- многие функции в их стратегических подразделениях дублируются. Сотрудники в разных подразделениях компании выполняют одни и те же рутинные администраторские задачи. Все эти административные функции напрямую не связаны с реальной работой бизнес-единиц и отвлекают внимание от той деятельности, на которую следовало бы расходовать максимум сил и средств;

- настойчивые требования клиентов об упрощении ведения дел — ведь если деление организации на бизнес-единицы упрощало внутреннее управление, оно усложняло жизнь клиентам. Например, розничный магазин делает закупки у диверсифицированной компании, производящей расфасованные товары широкого потребления, причем разные подразделения производят разные категории товаров. Представителю магазина приходится договариваться с каждым подразделением отдельно. А это означает отдельные заказы, доставка, счета, т. е. объем работы возрастает.

- стандартизация бизнес-процессов. Встает вопрос: нужно ли стандартизировать методы работы по всей компании или предоставить каждой бизнес-единице действовать по своим методикам. Если бы региональные подразделения и их клиенты сильно отличались друг от друга, возможно, понадобились бы разные бизнес-процессы. Но в большинстве случаев они не имеют принципиальных отличий, поэтому компа­нии нужен единый бизнес-процесс.

Если связать воедино все эти три явления, то станет понятно, почему идея деления компаний на автономные бизнес-единицы обречена. Невозможно точно разделить предприятие на стратегические подразделения, способные действовать независимо друг от друга. В современном мире сферы деятельности любых двух подразделений в чем-то неизбежно пересекутся - у них будут общие клиенты, сходные ассортименты, одинаковые внутренние функции или методы работы с клиентами.

20.Организационная структура службы маркетинга на клиентоориентированном предприятии.

Основные правила построения организационной структуры службы маркетинга:

1. Правило главного коммуникатора. В компании должен быть один сотрудник, которые отвечает за весь комплекс маркетинга. Его задача – построение комплексной системы управления маркетингом (4Р) плюс контроль взаимодействия всех подразделений предприятия, задействованных в этой стратегии. Этот человек должен обладать полномочиями для принятия решений, за которые он будет нести полную ответственность, именно у него должно быть право финансовой подписи в рамках своего маркетингового бюджета, но и именно с него должно быть спрошено за этот бюджет по полной программе. Этот человек должен быть посвящен во все намерения и планы предприятия. Нарушение этого принципа зачастую приводит к тому, что действия фирмы на рынке нескоординированы;

2. Правило интеграции PR и рекламы. Очень часто эти функции разделены и за них отвечают два разных человека: специалист по связям с общественностью и менеджер по рекламе. Должностные обязанности первого сотрудника предполагают проведение специальных PR-акций, поддержание хороших отношений с журналистами и размещение бесплатных публикаций о компании в СМИ. Специалист отдела рекламы занимается производством и размещением материалов в тех же СМИ, но на платной основе. В результате получается, что начальник отдела рекламы получает больший вес в СМИ (и на самом предприятии), а к мнению пиарщика мало кто прислушивается. Более того, одну и ту же работу – взаимодействие со СМИ приходится делать дважды со всеми вытекающими отсюда последствиями. Чтобы этого не происходило, необходимо объединить функции пиарщика и рекламиста в СМИ в рамках одной должности;

3. Правило маркетингового аудита. Если главный коммуникатор отвечает за создание выбранной предприятием позиции в головах покупателей и обладает широкими полномочиями для ее реализации, необходимо как-то проверить на практике, справляется ли он со своими задачами. Проверить можно с помощью маркетингового аудита, т.е. исследования, направленного на определение этой самой позиции в головах потребителей. Такое исследование должна проводить независимая структура. Периодичность маркетингового аудита – не чаще одного раза в год;

4. Правило перекрестной конкуренции. Очень часто фирмы, накапливая капитал и переходя в следующую весовую категорию, начинают планировать и развивать смежные бизнесы. Это неплохо. Но не нужно забывать об одной опасности. Все мы являемся чьими-то клиентами и чьими-то продавцами. Поэтому, если, оперируя на одном рынке, мы решимся занять и соседнюю нишу, наше движение может:

- подорвать фокус компании;

- поставить нас и наших бывших поставщиков или клиентов в условия перекрестной конкуренции.

Пример. Предположим, сегодняшняя специальность компании – страхование грузов. Если в какой-то момент руководству компании покажется, что логичным расширением бизнеса станут грузоперевозки, то нынешние партнеры предприятия, страхующие свои перевозки, быстро откажутся от услуг новоприобретенного конкурента. Компания потеряет своих клиентов по основному направлению, и не факт, что компания сможет стать лидером в новом направлении – грузоперевозки;

5. Правило взаимодействия маркетинга и продаж. Менеджеры по продажам заняты заключением и сопровождением сделок, следовательно, им недосуг заниматься анализом деятельности конкурентов и вражеской системой ценообразования. Но клиенты очень любят ставить с тупик провокационными вопросами, поэтому продавец всегда должен владеть свежей информацией о ценовой и ассортиментной политике соперников. А значит, маркетологи обязаны постоянно снабжать менеджеров по продажам актуальными данными о состоянии рынка. С другой стороны, именно продажники приносят вести с фронта. Они постоянно находятся на передовой, и их наблюдения всегда будут полезны компании. И хорошие маркетологи должны этим пользоваться. Для оценки степени взаимодействия служб необходимо один раз в год проводить анкетирование. Продажники должны охарактеризовать деятельность маркетинговой службы по следующей методике:

- оцените по 5-балльной шкале помощь, оказанную отделом маркетинга отделу продаж за последний год;

- расскажите, что вам больше всего запомнилось в работе отдела маркетинга с положительной точки зрения;

- что с отрицательной.

21. Преимущества виртуальной интеграции с точки зрения «встраивания» организации в цепочку создания ценности. Андрей

Данный вопрос Рольбина оставила на самостоятельное изучение из книги Хаммера, вот основные тезисы:

Сейчас па смену идее вертикальной интеграции приходит прямо противополож­ная тенденция, которую я называю виртуальной интеграцией.

Вместо того чтобы брать на себя все работы по созданию товара или услуги, виртуально интегрированное предприя­тие выполняет только те операции, которые может выпол­нить лучше всех. Кроме того, оно устанавливает тесные парт­нерские связи с другими организациями, усилия которых сосредоточены только на операциях, которые удаются им лучше всею. В результате группа сотрудничающих ком­пании способна предоставить конечному потребителю самый качественный продукт.

Виртуальная интеграция означает утрату многих принципов традиционной компании. Приходится признать, что старая формула Форда уже не соответствует практике нынешнего биз­неса. Ни одна компания не может делать все одинаково безуп­речно. Те, кто продолжает заниматься вертикальной интегра­цией, по сути, отнимают ресурсы от своих наиболее удачных видов деятельности в пользу неудачных. Лучше честно признать свои и чужие сильные и слабые стороны, а потом воспользо­ваться тем, что другая компания делает лучше вас, и позволить ей воспользовался вашими преимуществами. Объединив свои сильные стороны, вы вместе становитесь сильнее, чем каждый из вас был поодиночке.

При виртуальной интеграции стены между предприятия­ми, пошатнувшиеся под воздействием совместных действий компании (глава 9), разрушаются окончательно. При виртуаль­ной интеграции из самодостаточных предприятий полного цик­ла. производящих товары или услуги, компании превращаются в участников более крупных систем

Виртуальная интеграция в полной мере раскрывает все тен­денции современного бизнеса (некоторые из которых уже рас­сматривались в этой книге) и позволяет задействовать их од­новременно, в едином комплексе. Прежде всего, это концепция дополнительных ценностей для клиента, которая обсуждалась в главе 3. Чем больше вы делаете для клиента, чем большую часть его проблем принимаете на себя, тем слабее становится та граница, которая отделяет его от вас. Компании, которые, стремясь выделиться на фоне конкурентов и заработать более высокую норму прибыли, берут на себя больше функций кли­ента, фактически интегрируются в его бизнес и становятся его неотъемлемой частью.

Вторая тенденция — межфирменное сотрудничество и ин­теграция бизнес-процессов — рассматривалась в предыдущей главе. Интернет позволяет компаниям трансформировать свои бизнес-процессы, объединяясь с клиентами, поставщиками и другими нужными участниками рынка. От тесного сотрудни­чества между компаниями всего лишь шаг к тому, чтобы они перестали считать себя разными субъектами рынка.

Так же этот вопрос является одним из 9 пунктов повестки дня Хаммера:

Стремление к виртуальной, а не к вертикальной интеграции. На границе организации огромное количество информационных потоков.

Основы проведения интеграции бизнес процессов:

А) превыше всего конечный потребитель

Б) механизм сотрудничества - единый и неделимый процесс

В) не повторение операций

Г) выполнение работ участником процесса наиболее эффективным для этого

Д) весь состав участников должен пользоваться единой базой данных

Виртуальная интеграция соответствует современным тенденциям.

1) концепция создания дополнительной ценности для клиента

2) межфирменному сотрудничеству и интеграции бизнес процессов

3) аутсорсинг

Рекомендации автора: Позиционируйте свои бизнес не как самодостаточную компанию, а как часть "расширенного предприятия * в котором несколько компаний работают совместно ради создания продукта, имеющего ценность для клиента.

Рассматривайте и оценивайте свою компанию с точки прения выполняемых ею бизнес-процессов, а не с точки зрения предлагаемых товаров или услуг. Выделите ключевые бизнес-процессы, в которых вы достигли высочайшего уровня качества и продолжайте их совершенствовать. Передайте все остальные бизнес-процессы тем сторонним исполнителям, которые лучше всего справятся с каждым из них. Учитесь работать во, взаимодействии с другими компаниями, не замыкайтесь в себе. Будьте готовы к фундаментальному пересмотру отличительных, признаков и стратегии своей компании

Практические примеры, если они понадобятся, можно найти в главе 10 Хаммера (там оч много разных). Один из них:

Ford переходит к системе отбора ограни­ченного количества ключевых поставщиков в качестве партне­ров для разработки и производства комплектующих для своих автомобилей. Каждый поставщик несет полную ответствен­ность за ту или иную ключевую часть — шасси, сиденья, внут­реннюю отделку, систему привода и т. д. (на профессиональ­ном жаргоне они называются поставщиками уровня У2, в отличие от поставщиков 1-го уровня, которые поставляют ос­новные узлы, поставщиков 2-го уровня, которые поставляют комплектующие для сборки узлов поставщикам 1-го уровня, и т. д.). Условия соглашений между ними таковы, чтобы каждый из них, как и сама компания, мог получить приличные показа­тели прибыли и прибыли на инвестиции.

Компания Ford отвечает за конструкцию автомобиля в це­лом и его позиционирование на рынке, а каждый из поставщи­ков-партнеров несет ответственность за разработку своей под­системы, Например, в былые времена, компания Ford направляла бы своему поставщику сидений, компании Johnson Controls, подробные чертежи, вплоть до мельчайших деталей. В новых условиях Ford просто сообщает Johnson Controls, сво­ему партнеру, ответственному за внутреннюю отделку, харак­теристики своих типичных клиентов, а также все особенности (подставки для стаканов, ящики под сиденьями и т. д.), кото­

рые Ford предусматривает для данного автомобиля. Исходя из этих требований Johnson Controls начинает работать.

Johnson Controls совместно с другими поставщиками раз­рабатывает спецификации и конструкции всех элементов внут­ренней отделки автомобиля. Она договаривается с остальными поставщиками о том, кто возьмет на себя ответственность за каждый компонент и какова будет его цена, Ford координирует разработку внутренней отделки с разработкой других подсис­тем, чтобы обеспечить их сочетание между собой и уложиться в общин целевой показатель затрат.

Другими словами, Ford при разработке общей конструкции скорее дирижирует, чем исполняет. Компания "самоустраняет­ся" и от участия в других операциях. Если посетить новые сбо­рочные заводы Ford, где внедрено модульное производство, то мы увидим гораздо меньше сотрудников этой компании.

При модульном производстве "производитель" (в нашем случае, Ford), предоставляет каждому из своих поставщиков- партнеров участок на своем заводе, где тот собирает подсисте­мы, за которые он отвечает. И только когда все подсистемы уже готовы, к работе приступают собственные сотрудники Ford и собирают их в единый автомобиль. До этого момента их роль сводится к координации и контролю качества.

К каким компаниям относится Ford? До последнего време­ни ответ был бы прост — "к производителям автомобилей", - но сейчас это определение уже не так точно. Сегодня правиль­нее сказать, что компания занята "проектированием и сбытом автомобилей1'. Самый ценный вклад Ford в создание нужного клиентам конечного продукта - это знание их запросов и пози­ционирование товара с учетом их требований. Сконцентриро­вав свои усилия на выделении тех или иных сегментов рынка и создании подходящих для этих сегментов автомобилей, Ford передает менее значимые функции своим партнерам-поставщикам. Собственно производство автомобилей продолжает суще­ствовать, но им занимается уже не Ford.