Приложение г

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл^*

А

Б

1

2

3

1. Соответствие структуры объекту управления

Соответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами:

1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства;

2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы;

3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы;

4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции;

5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства);

6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии;

7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта.

0,2

Продолжение таблицы Г.1

А

Б

1

2

3

Например, на нулевом уровне – фирма по сборке конечного объекта, 1-м – по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м – по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне – фирмы по производству комплектующих изделий;

8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.

2. Соответствие структуры принципам управления

Базовыми принципами управления являются:

- принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип целеполагания – организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг;

- принцип соответствия – в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

- принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий;

- принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

- принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

0,2

3. Степень централизации (децентрализации)

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как:

- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

- важность решения для организации в целом;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

0,1

Продолжение таблицы Г.1

А

Б

1

2

3

4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ

Численность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.

0,2

5. Соответствие средней норме управляемости

Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.

0,1

6. Сбалансированность распределения прав и ответственности

Баланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета – права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность – обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

0,1

7. Уровень специализации и функциональной замкнутости

Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность).

Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования – замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.

0,1

Итого: интегральная оценка

∑= 1

Показатель эффективности

20__г.

20__г.

20__г.

А

1

2

3

1. Коэффициент звенности: К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,

где П_ЗВФ – количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры;

П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

2. Коэффициент дублирования функций: К_Д = S дублир.ф. / N,

где S дублир.ф. – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

N – количество работ по утвержденным положениям.

3. Степень централизации функций (К_Ц): ,

где Р_ФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Р_Ф – общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.

4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (К_с ): ,

где Р_ФУ – численность работников по функциям управления;

Р_О – общая численность работников аппарата управления.

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл^*

А

Б

1

2

3

1. Наличие и уровень миссии

Миссия – основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.

0,3

2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)

Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям:

- общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;

- реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;

- подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

0,3

3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям

Основными требованиями к целям организации являются:

- цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер;

- цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми;

- цели должны быть понятными и достижимыми;

- иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной;

- определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%);

- цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи;

- необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

- цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.

0,2

Продолжение таблицы Г.3

А

Б

1

2

3

4. Соответствие целей структуре организации

Общая цель (миссия) организации – фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.

0,2

Итого: интегральная оценка

∑= 1

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл^*

1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации

Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

0,3

2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды

Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.

0,25

3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами

Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.

0,25

4. Осуществимость и гибкость стратегии

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.

0,2

Итого:

∑= 1

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл^*

А

Б

1

2

3

1. Профессиональные и личные качества управленческих работников

Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам:

- профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора);

- способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений);

- способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений;

- способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников);

- способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.

0,3

2. Надежность аппарата управления

В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.

0,2

Продолжение таблицы Г.5

А

Б

1

2

3

3. Оперативность принятия управленческих решений

Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

0,2

4. Уровень квалификации работников

Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность).

0,2

5. Гибкость аппарата управления

Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

0,1

Итого: интегральная оценка

∑= 1

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл^*

А

Б

1

2

3

1. Наличие системы информационного обеспечения в организации

Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.

Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе разработки и принятия управленческих решений.

0,2

2. Уровень документооборота

Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, копирование и тиражирование, прием, отправка, формирование дел и т.д.).

Организация документооборота должна основываться на определенных принципах, обеспечивающих оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.

0,2

3. Уровень достоверности информации

Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.

0,15

4. Наличие и уровень системы информационной безопасности

Информационная безопасность организации — состояние защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие.

Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность информации.

0,15

5. Уровень информационной осведомленности

Информационная осведомленность – это наличие сведений (полнота информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.

0,1

6. Уровень технической оснащенности информационных процессов

Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации делятся на две большие группы:

- основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства отображения информации;

- вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.

0,2

Итого: интегральная оценка

∑= 1

Критерий

оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл^*

А

Б

1

2

3

1. Наличие системы общеорганизационных ценностей

Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей – принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

0,2

2. Уровень социально-психологического климата

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.

0,2

3. Наличие элементов корпоративного стиля

Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников.

0,15

4. Уровень трудовой этики

Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой.

0,15

5. Определение «толщины» организационной культуры

«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

0,1

Продолжение таблицы Г.7

А

Б

1

2

3

6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации

Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие – поощряют их внешнее проявление, в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

0,1

7. Наличие системы коммуникаций

Система коммуникаций – это система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись  и как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.

0,1

Итого: интегральная оценка

∑= 1

Критерий оценки

Описание критерия

Вес (значимость)

Балл, n-экспертов

Взвешенный балл^*

А

Б

1

2

3

1. Планирование

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование нормативов.

0,15

2. Организация

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

0,15

3. Координация

Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

0,15

4. Активизация (мотивация)

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

0,15

5. Контроль

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

0,15

6. Аналитическая функция

Заключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами.

0,15

7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический подход).

Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические, логические, графические, имитационное моделирование).

Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT-анализ, PEST- анализ).

0,1

Итого: интегральная оценка

∑= 1

Показатель эффективности

20__г.

20__г.

20__г.

1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:

где Т_Ф и Т_Р – фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении, ч.).

2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

где t_npi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответств. функции управления, ч.;

n – число функций управления, шт.;

Ф_СМi – сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;

m – число подразделений, шт.

3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:

где Е_УН, Е_СТ, Е_ТР – число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;

Е₀ – общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.

Показатель

20__г.

20__г.

20__г.

Темп роста, %

20__ / 20__

20__ / 20__

А

1

2

3

4

5

1. Численность управленческих работников, чел.

2. Общая численность сотрудников, чел.

3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]

4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)

5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)

6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)

7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)

8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)

9. Эффективность системы управления, %

[Э_У1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *

10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%

[Э_У2 =п.5 *100 % / (п.7 + п.8)/ (ВП / п.2)]*,

где, ВП – объем произведенной продукции за год

11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [Э_У3 = п.6 / п.1] **

12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату

[I Э_У3 = (П_Б1 / Ч_РУ1) / (П_Б0 / Ч_РУ0) ] **,

где, П_Б1 и П_Б0 – прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.;

Ч_РУ1, Ч_РУ0 – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.

13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]

14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]