Вопрос 3

Клиент ориентированная компания все свои решения оценивает с точки зрения повышения потребительской ценности своего совокупного продукта, а следовательно и стоимости компании. Ее основными стратегическими показателей лояльности, удовл, инв привлекательности.

Тема 2. Процессный подход к управлению предприятием

1. Сущность и методика описания бизнес процесса

2. Признаки процессуального предприятия

Вопрос 1

Бизнес процесс представляет собой систему последовательных целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, представляющие ценность для потребителей. (Шугаев)

Бизнес процесс - конечная и взаимосвязанная совокупность действий определяемых целью, ограничениями и ресурсами подразделений организации, объединенных в систему с целью создания потребительской ценности и увеличения стоимости организации. (Хаммер)

Способы описания бизнес процессов:

1) текстовый - регламентирующие документы и представляет собой словесное описания этапов процесса.

2) табличный - применяется специалистами по информационным технологиям в целях описания бизнес процессов, их разработки, контроля и совершенствования.

Таблица

Операция - ответственный - вход - поставщик - выход - получатель

Составление договора - отдел продаж - заявка - клиент - договор - юридический отдел

Согласование договора - юридический отдел - договор - отдел продаж - согласованный договор - экономический отдел

3) графический - сетевые графики и т.д.

При описании БП в целях упрощения целесообразно разделить все элементы на первичные и вторичные, отнеся к вторичным продукты для внутреннего потребления.

Майкл Хаммер выдвигает 9 пунктов на повестку дня для клиентской экономики

1. Легкое ведение дел

Рекомендации автора: Выделите каждому клиенту единого ответственного за все операции с компанией. Работайте по-разному с разными категориями клиентов. Догадайтесь, чего захотят ваши клиенты, раньше них. Обеспечьте клиенту возможность беспрепятственного взаимодействия с вашей компанией. Позвольте клиентам поработать самостоятельно. Измеряйте те показатели, которые действительно важны для клиента.

2. Создание дополнительной экономической ценности для клиентов. Может быть создана на основе интеграции баз данных производителя (поставщика), продавца и клиента. При этом решаются вопросы управления товарными запасами продавца и управления обслуживанием оборудования клиента.

Рекомендации автора: считайте себя поставщиком решений, а не товаров и услуг.

3. Создание возможности для высокоэффективной работы

Рекомендации автора: Сконцентрируйте внимание на полномасштабном бизнес-процессе* в ходе, которого создаются все составляющие итогового продукта, имеющего ценность для клиента. Позаботьтесь, чтобы все сотрудники понимали бизнес-процессы и свою роль в них.

Назначьте ответственных за каждый бизнес-процесс из числа высших руководителей, которые бы измерял и параметры своих бизнес-процессов, управляли ими и совершенствовали их. Создайте компанию, где введение и функционирование бизнес-процессов не встречают препятствий, путем перераспределения производственных мощностей и площадей изменения системы

4. Превращение творчества в систему. Творчество для начальных этапов развития организации. По мере движения к этапу зрелости процедуры и операции должны проходить типизацию и стандартизацию, основываясь на оптимальных решениях.

Рекомендации автора: Признайте, что фанатизм и героизм не так уж хороши: это признаки слабости в исполнении той или иной функции. Подкрепите творческую энергию ваших сотрудников силой организованных бизнес-процессов, Создайте условия для повторения инновационных находок, введя тщательно продуманную схему бизнес-процесса. Не позволяйте сотрудникам говорить вам, что творчество и бизнес-процессы несовместимы. Будьте безоговорочно привержены дисциплине и командной работе. Смиритесь с тем фактом, что не все примут повыв условия.

5. Использование контрольных показателей для управления, а не для учета. Используется около 2% от всех измеряемых показателей. В организации должна быть разработана система показателей, охватывающая все уровни организации и обеспечивающая достижение цели организации.

Рекомендации автора: Добейтесь, чтобы работа с контрольными показателями перестала быть уделом бухгалтеров и вошла в повседневную практику работы каждого менеджера.

Откажитесь от контрольных показателей, которые вы унаследовали от прошлого. Разработайте модель своего бизнеса, которая демонстрировала бы связь ваших копейных целей с отдельными подконтрольными вам аспектами работы.

Установите для ключевых элементов этой модели измеримые показатели и их целевые значения. Разработайте показатели, которые отвечали бы требованиям объективности, своевременности и легкости их расчета и понимания.

Разработайте упорядоченный, основанный на измеримых показателях бизнес-процесс, одним из неизбежных результатов которого стало бы непрерывное совершенствование. Отдавайте предпочтение фактам и измерениям, а не интуиции и суждениям.

6. Использование преимуществ неопределенности.

Рекомендации автора: Откажитесь от идеи строго разграниченных организационных подразделений во главе с автономными менеджерами. Пересмотрите роль менеджера: он представляет интересы своего рынка, продукта или бизнес-процесса, по не имеет над ними власти. Добейтесь, чтобы командная работа и сотрудничество стали для менеджеров правилом, а не исключением.

Научите менеджеров ставить во главу угла интересы предприятия в целом. Используйте систему поощрений, при которой коллективные достижения вознаграждались бы выше индивидуальных:

Замените формальную структуру вдохновляющим лидерством.

7. Превращение сбытовых сетей в дистрибьюторские сообщества. Позволяет приблизить производителя к потребителю, уточнить потребности и максимально их удовлетворять, что в свою очередь способствует сокращению запасов, прослеживание и ускоряет оборачиваемость оборотных средств.

Рекомендации автора: Выделите каждому клиенту единого ответственного за все операции с компанией.

Работайте по-разному с разными категориями клиентов.

Догадайтесь, чего захотят ваши клиенты, раньше них.

Обеспечьте клиенту возможность беспрепятственного взаимодействия с вашей компанией.

Позвольте клиентам поработать самостоятельно.

Измеряйте те показатели, которые действительно важны для клиента.

8. Сотрудничество

Рекомендации автора: Считайте себя поставщиком решений, а не товаров или услуг.

Поймите разницу между тем, что продаете вы, и тем, что покупает ваги клиент.

Шире взгляните на проблемы клиента, в той или иной мере определяющие его желание купить ваш товар, даже если их решение выходит за рамки вашей обычной деятельности и напрямую не связано с вашим товаром.

Присмотритесь, что ваш клиент делает с вашим продуктом, а затем или сделайте эта за него, или помогите ему.

При назначении цены исходите из предоставляемых клиенту ценностей и его экономического выигрыша, а не из своих затрат.

9. Стремление к виртуальной, а не к вертикальной интеграции. На границе организации огромное количество информационных потоков.

Основы проведения интеграции бизнес процессов.

А) превыше всего конечный потребитель

Б) механизм сотрудничества - единый и неделимый процесс

В) не повторение операций

Г) выполнение работ участником процесса наиболее эффективным для этого

Д) весь состав участников должен пользоваться единой базой данных

Вертикальная интеграция - основная часть прибыли достается ближайшему к конечному потребителю звену

Виртуальная интеграция соответствует современным тенденциям.

1) концепция создания дополнительной ценности для клиента

2) межфирменному сотрудничеству и интеграции бизнес процессов

3) аутсорсинг

Рекомендации автора: Позиционируйте свои бизнес не как самодостаточную компанию, а как часть "расширенного предприятия * в котором несколько компаний работают совместно ради создания продукта, имеющего ценность для клиента.

Рассматривайте и оценивайте свою компанию с точки прения выполняемых ею бизнес-процессов, а не с точки зрения предлагаемых товаров или услуг

Выделите ключевые бизнес-процессы, в которых вы достигли высочайшего уровня качества и продолжайте их совершенствовать.

Передайте все остальные бизнес-процессы тем сторонним исполнителям, которые лучше всего справятся с каждым из них.

Учитесь работать во, взаимодействии с другими компаниями, не замыкайтесь в себе.

Будьте готовы к фундаментальному пересмотру отличительных, признаков и стратегии своей компании