17. Этапы разработки системы процессного управления.

Процессный подход» - это «применение внутри организации системы процессов совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также их менеджментом» [1].  Стандарт ISO 9000:2005 «Quality management systems – Fundamentals and vocabulary» («Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь») определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [2].  Существуют несколько классификаций процессов. Так, стандарт ISO 9001:2000 предлагает в процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включать:  - процессы управленческой деятельности руководства;  - процессы обеспечения ресурсами;  - процессы жизненного цикла продукции;  - процессы измерения.  На практике процессы измерения, как правило, не выделяются отдельно (только если это не обусловлено спецификой деятельности организации), а включают их в качестве подпроцессов для трех других групп.  По принципу создания добавленной ценности бизнес-процессы можно классифицировать следующим образом: - добавляющие стоимость продукции;  - добавляющие ценность продукции;  - добавляющие ценность организации;  - не добавляющие ценности [3].  По уровню детализации бизнес-процессы делятся на:  - процессы верхнего уровня;  - детальные процессы;  - операции (функции) [4].  Мы предлагаем выделить следующие этапы разработки и внедрения процессного подхода:  Выделение процессов верхнего уровня.  На данном этапе определяются процессы управленческой деятельности руководства (процессы менеджмента), процессы жизненного цикла продукции (процессы производства), процессы обеспечения ресурсами (поддерживающие процессы).  Примером процесса верхнего уровня может служить процесс продаж, который в свою очередь состоит из следующих подпроцессов: проведение переговоров, подготовка коммерческого предложения, подписание договора.  Перечень процессов верхнего уровня может состоять, например, из 4 процессов (консалтинговая компания численностью 10 человек), из 10 процессов (спичечная фабрика численностью более 1000 человек). Встречается перечень процессов, состоящий более чем из 20 элементов (энергетическая компания). Считается, что при количестве процессов более 10 управляемость системы снижается.  Определение последовательности осуществления и взаимодействия процессов верхнего уровня.  Из определения процесса данного выше следует, что процесс предназначен для преобразования входов в выходы. Как правило, у процесса бывает несколько входов и выходов. Каждый из входов поставляется одним или несколькими поставщиками, а выход имеет одного или несколько потребителей.  Поставщик – это субъект, поставляющий ресурсы, потребитель или клиент – это субъект, получающий результаты процесса [5].  В целях определения последовательности осуществления процессов и их взаимодействия потребитель процесса должен определить выход процесса, т.е. установить «требования к качеству результатов его функционирования». До поставщика необходимо довести «требования к элементам входа процесс, то есть к ресурсам» [6].  Назначение владельцев процессов верхнего уровня.  Стандарты серии ISO не содержат понятия «владелец процесса». Однако, поскольку зачастую в реализации процесса задействовано несколько подразделений, то появляется необходимость в координации их деятельности. Как правило, владельцем процесса назначается «должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, аппаратное и программное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса» [5].  На практике владельцем процесса назначается либо заместитель директора, курирующий данное направление, либо, при отсутствии института заместителей в организации, начальник одного из подразделений, участвующих в процессе.  Декомпозиция процессов верхнего уровня.  На этом этапе процессы верхнего уровня разбиваются на подпроцессы для более четкого определения ответственности за результаты процесса. Количество уровней такой декомпозиции зависит от величины организации и сложности протекающей в ней процессов, но, как правило, не должно превышать 3-4 уровней. На начальном этапе внедрения достаточно одного уровня декомпозиции (до уровня ответственности начальников отделов). Важно помнить, что в декомпозиции процессов верхнего уровня обязательно должны быть представлены процессы измерения.  Документирование процессов.  Владелец процесса принимает решение о документировании всего процесса или его части. Решение принимается на основании анализа следующих компонентов:  Риски, связанные с реализацией процесса (чем больше риск, тем больше документированность).  Сложность самого процесса (большое количество операций, характеризующихся большим количеством альтернативных вариантов развития событий, порождают большее количество процедур и инструкций);  Количество задействованных в реализации процессов подразделений и сложности их взаимодействия между собой (чем связей между подразделениями больше, тем больше регламентов их взаимодействия).  Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса [1]. Документ, содержащий письменную процедуру, чаще всего называют «документированная процедура». Кроме процедур может быть принято решение об оформлении производственных инструкций, положений об отделах, регламентов деятельности и т.п.  Определение инструментов для мониторинга и измерения процессов.  Стандарт в п. 4.1 с) содержит требование «определить критерии и методы, гарантирующие результативное управление процессами» [1].  Реализуя настоящее требование стандарта, организация должна определить показатели, свидетельствующие о результативности процесса и установить значения, при которых процесс можно считать результативным.  Планирование измерения и мониторинга процессов.  На этом этапе организацией должна быть разработана и, при необходимости, документирована процедура измерения и мониторинга процессов.  Осуществление мониторинга и измерения процессов.  Мониторинг, измерение процессов и последующий анализ полученных результатов осуществляются с заранее установленной периодичностью с применением необходимых статистических методов (например, расслоение, графики, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, гистограмма, диаграмма разброса, контрольные карты). Хорошей практикой является визуализация результатов мониторинга и измерения для сотрудников организации, например, на доске качества.  Внедрение корректирующих и предупреждающих действий. Стандарт в п. 8.2.4 требует, в случае, если результаты процесса не были достигнуты, выполнять необходимую коррекцию и корректирующие действия. Далее по факту предпринятых действий должна быть произведена оценка их результативности.  Таким образом, внедрение процессного подхода позволяет регламентировать бизнес-процессы, обеспечив их прозрачность и понятность, что в конечном итоге приводит к исключению дублирующих операций, сокращению действий, не добавляющих стоимость, как следствие снижаются непроизводительные затраты материалов и времени, повышается ответственность и дисциплинированность персонала. Создание системы показателей и критериев оценки результативности бизнес-процессов создает возможность для быстрого реагирования на изменения, происходящие во внешней среде и внутри организации.