26. Этапы проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Проект из реинжинирингу бизнеса, как правило, включает следующие четыре этапа:

разработка образа будущего предприятия; на этом этапе предприятие строит картину того, как стоит развивать бизнес для достижения стратегических целей;

анализ имеющегося бизнеса; проводится исследование предприятия и складываются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент;

разработка нового бизнеса; разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипування и тестирование новых процессов;

внедрение нового бизнеса; на этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы, как правило, выполняются с определенным сочетанием во времени, причем некоторые этапы могут повторяться.

Проект из реинжинирингу бизнеса, как правило, включает следующие четыре этапа:

разработка образа будущего предприятия; на этом этапе предприятие строит картину того, как стоит развивать бизнес для достижения стратегических целей;

анализ имеющегося бизнеса; проводится исследование предприятия и складываются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент;

разработка нового бизнеса; разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипування и тестирование новых процессов;

внедрение нового бизнеса; на этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы, как правило, выполняются с определенным сочетанием во времени, причем некоторые этапы могут повторяться.

Существует определенное количество методологий РБП, которые содержатся в диапазоне от самых общих к сильно структурированным подходам, которые используют детальный анализ и документацию по текущим процессам. Отдельные методики базируются на сочетании аналитического и интуитивного подходов в рамках обобщенной методологии представления нового проекта, другие — на системном подходе, который использует инструменты процесного моделирования и позволяет учесть межфункциональные и межорганизационные взаимодействия. Но все они подчинены определенной логике построения, имеют общие направления и последовательность. Понимание руководством предприятия или отдельными исполнителями определенных работ, потребности коренных изменений (такой процесс понимания еще называют бизнес-необходимостью), непосредственно вызывает возникновение реінжиніринг-ініціативи, то есть определение новых результатов, ожидаемых от новых процессов, процесного виденья того, что нужно конкретной организации в будущем. Таким образом, реінжиніринг-ініціатива сводится к пониманию сути бизнесу, описание которой отвечает на вопрос «як?», что относится к бизнес-операциям.

В процессе прохождения вышеописанных стадий в организации образуется РБП-команда, предназначенная для непосредственного осуществления РБП и принятие основных решений относительно его прохождения. В дальнейшем эта команда начинает осуществлять последовательные шаги или этапы превращения реінжиніринг-ініціативи в жизнь.

Хотя РБП можно начать с чистого письма (то есть перечеркнуть все предыдущие методы ведения бизнеса и полностью перевернуть всю систему взаимодействия в организации) и не обращаться к имеющимся бизнес-процессам, наиболее вероятно, что любое предприятие, которое ценит свои предыдущие достижения и позиции, но все-таки осознает необходимость коренных изменений, начнет с попытки оценить существующие процессы за степенью необходимости их реинжинирингу. Достаточно трудно предложить коренные изменения процесса, не разобравшись в тонкостях проблем, которые возникли. Кроме того, почти невозможно разработать план перехода к новому процессу без четкого понимания существующего.

Деятельность из разработки модели бизнес-процессов направлена на создание образа текущего состояния бизнес-процессов, то есть создание модели «як е», и состоит из таких компонентов:

сбору информации о процессах;

построения структурной модели процессов;

детального моделирования процессов;

измерению процессов.

Таким образом, изменение процесса начинается с составления документа «Існуючий процес». Для проекта реинжинирингу сбор данных является первым критическим шагом. Эта информация должна касаться: степени удовлетворения клиентов и их всестороннего анализа, финансовых аспектов осуществления процесса, анализа уже обнаруженных проблем, степени выполнения процесса и основных стадий его прохождения и сравнения их, из раньше выдвинутыми требованиями.

Поскольку любой процесс направлен прежде всего на удовлетворение потребностей потребителей (клиентов), то проще всего увидеть проблемы процесса, используя так называемый «смуговий» подход к представлению бизнес-процессов, который непосредственно иллюстрирует все уровни и возможности взаимодействия процесса с клиентами. Используя такой подход, легко увидеть разрывы, отсутствие соединений, потери связей, с клиентом, слишком высокую специализацию, перегрузка и тому подобное.

Параллельно с составлением модели существующих процессов проводится коррекция или разработка новой процесной диаграммы, учитывая ошибки, найденные в анализе предыдущего процесса. Если процесс не поддается коррекции и не совпадает с новым его виденьем, необходимо разработать новую модель процессов в целом. Для этого можно использовать технику качественного анализа, данные об успешном опыте и технологиях, выполнив следующее:

разработать проект новых требований;

разработать план развития системы и оценивания расходов;

разработать план управления персоналом;

разработать эскизный план действий, который включает календарное и финансовое планирование.

Чем эффективнее РБП-команда свяжет процесну и системную работу, тем быстрее и более успешным будет процесс реинжинирингу.

После составления двух моделей проводится качественное и количественное оценивание преимуществ нового процесса относительно существующего. Она включает у себя такие последовательные этапы:

проведение количественного анализа нового (заново спроектированного) процесса и сравнения предложенных улучшений с существующим процессом;

пересмотр проблем существующего процесса и определения возможностей их устранения в новом процессе;

разработка системы расходов для нового процесса и сравнения ее с существующей;

В оценка найденных улучшений в работе процесса и потенциальной удовлетворенности потребителя.

Составление окончательного плана для реализации избранной модели изменения бизнес-процессов предусматривает:

разработку объяснительных записок, которые описывают шаги, бизнес-правила и инструменты, которые используются;

разработку диаграммы ответственности и полномочий каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе;

оценивания нового или новоспроектованого процесса и его влияния на рост прибыли по сравнению с существующим;

подготовку окончательной бизнес-модели.

Проводится подготовка к выполнению нового плана реализации проекта, которая включает такие работы:

модификация или разработка шаблонов и связанных с ними керивництв, инструментов и процессов учебы;

разработка и тестирование системы и инструментов;

если необходимо, проведение организационных изменений;

выпуск процесной документации и проведение тренировки людей, которые будут реально или потенциально вовлеченные в процесс реинжинирингу.

Эта подготовительная фаза заканчивается проверкой готовности операций. Дальше происходит замещение существующего процесса новым процессом в соответствии с планом, осуществляя необходимые проверки его виконуваности.

Но использования (эксплуатация) бизнес-процессов, образованных путем реинжинирингу, не завершаются этапом их внедрения. Процессы нуждаются в беспрестанном улучшении, внедрении изменений, на основе и в соответствии с процесной метрикой производительности и данных анализа, обратной реакции клиентов и участников процесса, потребностей бизнеса, заявок клиентов, потребностей персонала.

Следствием неудачных попыток реинжинирингу могут стать неэффективно потраченные средства и время, потерянные возможности и разрушенная структура организации. К причинам неудач проектов из реинжинирингу бизнес-процессов стоит отнести такие:

предприятие пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; для большинства предприятий основной причиной неудач РБП является стремление к постепенным улучшениям, а не к радикальным превращениям;

предприятие не концентрируется на бизнес-процессах;

предприятие концентрируется только на перепроектуванни процессов, игнорируя все другое; РБП допускает перестройку всего предприятия, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем;

недооценивание роли ценностей и убеждений исполнителей; менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать благосклонность им своим поведением;

преждевременное завершение реинжинирингу; начальный успех часто становится поводом для возвращения к традиционному способу ведения бизнеса;

ограниченная постановка задания;

существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу;

осуществление реинжинирингу не «згори вниз», а «знизу нагору»;

лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет не соответствующий заданию уровень управления;

высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку процесса превращений;

выделение недостаточного количества ресурсов на проведение реинжинирингу;

РБП-проект проводится на фоне множества других мероприятий;

количество BPR-проектів слишком большое; предприятие не должно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, потому что время и внимание управленческого аппарата ограничены, а при проведении реинжинирингу недопустимо, чтобы внимание менеджеров беспрестанно переключалось на разные процессы;

предприятие концентрируется исключительно на замыслах, забывая об обеспечении их реализации.

Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, который требует перестройки всей системы управления предприятием, ломания стереотипов, что годами складывались, управление и изменения корпоративной культуры, внедрения такого инструмента, не может быть проведено без тщательным образом разработанного плана организационных изменений. При этом, если локальные изменения в работе отдельных подразделов предприятия могут быть проведены в достаточно короткий срок (от 3 до 6 месяцев), то полномасштабные его изменения без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы.

Необходимо также осознать, что реинжиниринг, начинаясь из перепроектування бизнес-процессов, этим не заканчивается. Он имеет намного более глубокое влияние на всю бизнес-систему. Проектирование бизнес-процессов определяет квалификацию работников, которые будут выполнять этот процесс. Это ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найму, учебы и развития работников. Эта система, в свою очередь, создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), которая поддерживает выполнение процесса. Реинжиниринг начинается из перепроектування бизнес-процессу, однако изменяет всю организацию.

На современном этапе развития много предприятий осознали, что успешный РБП включает больше, чем новое проектирование процессов и следующее их приложение. Успешный РБП требует:

единству исполнителей и лидеров, которые проводят изменения;

качественного управления персоналом и персонала, вовлеченного в энергичные действия по внесению изменений;

бизнес-процессов, которые имеют выходы, соответствующие целям клиентов и целям бизнеса;

информационных технологий как условия радикальных изменений, которые идут навстречу потребностям реализовать