31. Бюрократические структуры управления организацией

Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие неупорядоченные общинные системы, где главная роль отводилась мастерству исполнителей и хозяину фирмы, его субъективным взглядам на структуру управления.Цель бюрократической модели — создание рационально организованных предприятий, на которых предъявляются жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых действуют фирмы. Основные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер рекомендовал четко разграничивать такие понятия, как «человек» и «должность», так как состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей неупорядоченной общинной системы организации и управления.Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.Бюрократическая (механическая) структура имеет право на существование при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса на конкретную продукцию, когда почти отсутствует конкуренция, а разработки в области технологии и совершенствования продукции незначительны. Такая структура характерна для централизованной системы планирования. Тенденция к бюрократизации отношений между сотрудниками, излишняя регламентация деятельности персонала присущи и современным крупным организациям с традиционной структурой управления. Такие организации успешно и эффективно осуществляют постоянно повторяющиеся виды деятельности, но слабо приспособлены к нововведениям. Бюрократическая (механическая) структура имеет следующие особенности: централизованное принятие решений, одностороннюю связь — от высшего руководства к низшим структурам. Здесь налицо бюрократический менеджмент: формальная и малогибкая организационная структура, широко внедренная специализация.Как показывает практика, стратегические вопросы развития организации решаются, как правило, на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений. Здесь теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.Разновидностями бюрократического типа структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная формы организации управления.Линейная (иерархическая) структура представляет собой многоуровневую схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством конкретным объектом. Управление при линейной структуре осуществляется в виде иерархической схемы: директор — начальник цеха — мастер (предприятие — цех — участок).Преимущества линейной структуры заключаются в четкости и простоте взаимоотношений, оперативности принятия управленческих решений, отсутствии параллелизма в работе. К недостаткам относятся большой объем информации, передаваемый от одного уровня к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными (рис. 8.9).Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процессов управления. Ее особенность заключается в том, что по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, сотрудники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Функциональная структура включает в себя отделы и службы, подчиняющиеся дирекции предприятия. В условиях рынка это — отделы закупок, производства, сбыта и др. Первый закупает сырье и материалы для производства товаров. Второй организует изготовление продукции, а третий должен позаботиться о том, чтобы предприятие получило достаточно заказов и продукция была поставлена заказчику немедленно.Преимущество функциональной системы заключается в чрезмерно глубокой специализации благодаря выполнению однообразных операций, что дает возможность эффективно использовать высокопроизводительные технические и организационные средства, оперативно и качественно обрабатывать информацию и эффективно принимать решения. Недостатки этой структуры состоят в том, что работа узкоспециализированная, малогибкая и труд но пере страиваемая на выпуск новых моделей продукции из-за сосредоточения на одной или нескольких задачах, в затрудненности координации управленческих воздействий Под линейно-функциональной организационной структурой понимается та часть организации, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг, а также выполнением задач, которые больше связаны с созданием условий для нормальной работы и контролем за деятельностью организации Все функциональные задачи делят на две подгруппы: общее обеспечение производственного процесса, когда административные структуры не вмешиваются в его содержание, — отдел кадров, отделы маркетинга и внешних поставок, отдел питания и др.; административные службы, которые непосредственно связаны с содержанием производственного процесса, — отделы планирования производства, контроля качества, труда и зарплаты, профессиональной подготовки работников предприятия.Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к научно-техническому прогрессу. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, то возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.Недостатки линейно-функциональной структуры управления заключаются в том, что превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, слабо учитывается специфика работы различных подразделений.Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 8.12). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной степени работают на его получение.Аналогичные характеристики имеет к линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней Здесь главная задача линейных руководителей — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура.Если первая волна специализации управления, происходившая в конце XIX в., привела к созданию линейно-функциональной структуры и ее разновидностей в виде штабной либо шахтной структур, то вторая волна объективно предопределила организационные структуры дивизионального принципа. Дивизиональная (от англ. division — подразделение) структура стала завоевывать популярность во многих развитых странах в середине XX в. Западные фирмы интенсивно переключились на децентрализацию управления, предоставляя оперативно-хозяйственную самостоятельность производственным единицам.Методология построения линейно-штабной и шахтной структур отличается от дивизиональной. Если первые строятся по принципу «слоеного пирога», когда на каждую из функций (линейную или штабную) наслаивается система служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 8.12), то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «вырастают» до уровня производственных отделений и получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (планирование, маркетинг, финансы и т.д.), которая позволяет им взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате верхний эшелон управления организации высвобождается для решения стратегических задач Иерархические структуры отличаются наличием большого количества уровней управления. Нередко их число достигает восьми. Такие многоуровневые систем создаются в связи с необходимостью координации различных подразделений и расширения статуса руководящих работников. Иерархический стиль привел к типичному расчленению управления на три основные сферы — внутрифирменную, сбытовую и продуктовую.Наиболее популярной мерой, направленной на сокращение инстанций, является ликвидация некоторых иерархических уровней. Такие меры предполагают сокращение управленческого персонала. Одновременно фирмы пытаются расширить управленческий диапазон остающихся руководителей. Сейчас в ведущих западных компаниях на одного руководителя приходится примерно пять сотрудников. В США этот показатель составляет 10 подчиненных, в России—до 12.Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по обще корпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям проводится, как правило, по одному из трех критериев: выпускаемой продукции или предоставленным услугам (продуктовая специализация), ориентации на потребителя (потребительская специализация), обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.В то же время девизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.д. Дублирование функций управления на разных уровнях в итоге привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу Сегодня во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности руководителям среднего звена и сокращению числа управленческих звеньев. Опыт показывает, что в эпоху информационного бума, когда успех фирм зависит от быстроты получения информации и принятия решения, дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них.Логическим продолжением развития данной структуры, очевидно, будет построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам, где основным условием найма работников будет их отказ от жесткого закрепления за конкретным подразделением. Поэтому фирма будет представлять собой некий массив, а управление — своего рода матрицу персонала, объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов.