Стратегическое и тактическое планирование.

1. Стратегические и тактические планы.

2. Принципы планирования.

3. Анализ внутренней среды организации.

4. Анализ внешней среды организации.

1. План – это процесс определения целей организации, т.е. желаемого состояния будещего, достичь которого пытает организация, и средств их достижениния. Стратегический план – это план на перспективу. Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях и прогнозах, сопряжённых с некоторой степень неопределённости и риска. Основным в стратегическом планировании является анализ внутренних возможностей организации и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учётов специфики организации. Цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Стратегический план должен соответствовать следующим требованиям:

1. Основные положения, относящиеся к стратегии должны быть поняты и приняты руководителями всех уровней управления. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается руководителями высшего уровня, а её реализация предусматривает участие руководителей всех уровней иерархии.

2. Стратегический план должен обосновывать обширными исследованиями фактическими данными.

3. Стратегический план должен не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, что при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена в полном соответсивии со стратегическим планом. Тактический план – это план текущей деятельности. Как правило, он разрабатывается не более, чем на 1 год, результаты его реализации проявляются быстро, и, соотвественно, возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

2. По принципом планирования понимается представления или убеждения менеджера о содержании действий.

1. Принцип. Планирование от достигнутого. Это принцип основан на тесной взаимосвязи 2-х периодов: текущего и будущего. Процесс планирования на будщий год представляет собой перенос достигнутых в текущем году фактическй результаов и действий, позводливных достичь эти резульаты на следующий голд с учётов ожидаемых изменений. Менеджер при использовании этого принципа совершает следуюшие действия:

1. Выявляет фактически полученный резульатат.

2. Сопоставляет условия, в которых был достигнут и в которых придётся получить планируемых результат.

3. Выявляет измененния в этих 2-х условиях.

4. Определяет, как выявленные изменения могут воздействовать на форму результата: положительно или отрицательно.

5. Находит на основе выявленных конкретных форм изменений форму коррекции фактически полученного резульата с тем, чтобы трансфомировать его в планируемый резульатат.

2. Планирование по целям. Этот принцип предусматривает в качестве исходной базы планирования использование формулируемой менеджером цели, т.е. результата, который должен быть достигнут и который с тончки зрения менеджера вполне реально достичь. Применение этого принципа преполагает совершение соедующих действий:

1. анализ внешений среды

2. определенеи наиболее эффективной формы взимодействия организации с внешенеий средой.

3. Формулирование внетриорганизационной цели, т.е. планирование того, что конкртное должно быть произведено в организации с разбивкой по её стрктурным подразделениям.

4. Сопоставление запланированного объёма ресурсов с их фактическим наличием.

5. Сопоставление планируемых к совершению структурными подразделения действий с их возможностями к совершению таких действий, в случае выявления расхождений планируются способы их устранения.

3. Планирование до мельчайший деталей. Этот принцип исходит из стремления менеджера не обращать принципиального внимания на содержание текущих изменнй, а воспринимать организацию как хорошо отлаженный механизм, способный противостоять всем изменениям. Менеджеры, придерживающиеся такого принципа, не способны адекватно реагировать в процессе исполнения своих должностных обязанностей на все возникающие изменения.

4. Планирование главного. В данном случае менеджеры исходят из того, что они профессионально действуют в постоянно меняющемся мире, и все изменения, которые могут произойти в будущем, заранее предусмотреть невозможно, поэтому надо планировать только основные результаты (конечные и промежуточные), абстрагируясь от деталей.

5. Агрессивное планирование. Этот принцип, в отличие от рассмотренных выше, исходит из необходимости изменения окружающей среды в соответствии с целями и потребностями организации.

1. Анализ внутренней среды организации. Проводится анализ использования потенциала организации по всех сферах её деятельности (организация управления, маркетинг, исследование и разработки, тезнология и производства, персонал, финансы, организационная культура). При этом необходимо уделять внимание следующим основным факторам в области:

2. Организация управления: организационной структуру управления, соотношение централизации и децентрализации, методам и порядку принятия основных видов решений, оргианицзации системы контроля за исполнением решений, информационной системе, организации системы коммуникаций, стилям управления, квалификации и способностям менеджеров высшего звена, системе стартегичского планрования.

3. В области маркетинга: применяемой стратегии, рынку (размер, конкуренты, собственная доля предприятия), потребителям, товарам, ценовой политике, каналам распрелделения, орагницации сбылта, запасам товаров, торговым издержкам, рекламной деятельнгости, послепродажному обслуживанию.

7

О, нет! Она не одела шапочку! Лекция не удалась…

Отдел рекламной деятельности

3. В области исследований и разработок: составу, квалификации и опыту кадров, мотивации, портфелю новых проектов, состоянию лабораторной базы и испытательного оборудования, сотрудничеству с другими организациями, лицензионным соглашением, организацией процесса проектирования, состоянию и организации информационного обеспечения.

4. В области технологий и производства: составу, квалификации и опыту кадров, производственным подразделениям (количеству, специализации и мощности), типу применяемой технологии, типу и состоянию основных фондов, организации технического обслуживания, организации производства, системе календарного планирования, организации контроля качества, степени надёжности поставщиков, состоянию безопасности производства, производительности производственной системы, прямым издержкам производства.

5. В области персонала: структуре и квалификации персонала, условиям найма, текучести кадров, политике комплектования кадров, обучению и повышению квалификации, системе оценки персонала, системе оплаты труда и мотивации, отношениям труда и управления.

6. В области финансов: составу и структуре персонала, степени финансовой стабильности, источнику и величине финансовых ресурсов, прибыли и её использованию, движению денежной наличности, финансовому планированию, состоянию отчётности, замечаниям ревизоров.

7. В области организационной культуры: ценностям и стандартам поведения, традициям, мировоззренческим особенностям руководителей и философии менеджмента.

Источником информации служит документация предприятия и суждения экспертов. Различают 2 группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества: превосходство в ресурсах (либо по качеству, либо по более низким ценам, либо по другим показателям) и лучшее мастерство и умение выполнять все виды деятельности организации.