Состав корпоративного регламента или стандарта

По своему содержанию регламент или стандарт может включать следующие основные части:

1. Введение, включающее: основные определения, терминологию, назначение и связь с другими документами, используемые сокращения, порядок утверждения, ввода в действие и т. п.

2. Основные понятия, где рассматриваются: типовой жизненный цикл проекта компании, классификация проектов, участники и заинтересованные лица, организационная структура, критерии отбора, процессы и инструменты.

3. Описание политики компании при:

   • отборе проектов и растравлении их по приоритетности; Ф ресурсном обеспечении проектов;

   • мотивации;

   • построении коммуникаций между участниками проектной деятель­ности;

   • управлении рисками в проектах компании; Ф управлении качеством;

   • работе с поставщиками.

     4. Детальные процедуры и инструкции, привязанные, например, к жизненному циклу проектов компании.

     5. Шаблоны и формы всех типовых документов, используемых при управлении проектом.

     6. Различные приложения, среди которых могут быть предложения по оценке работы исполнителей и их мотивации, должностные инструкции руководителя и куратора проекта, положение о команде, краткоеописание инструментария управления проектами и т. п.

1. Модель зрелости Г. Керцнера, который определил три следующих уровня.

Уровень 1 — «Терминология». Организация осознает важность управле­ния проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изу­чения сопутствующей терминологии в этой области. Об этом свидетельству­ют следующие признаки:

• имеются отдельные практики успешных проектов;

• имеются отдельные «очаги интереса» к управлению проектами;

• есть понимание на уровне руководства общей полезности применения методов;

• проведено обучение отдельных сотрудников, введена единая терминология по управлению проектами;

• введен общий учет реализуемых проектов.

Уровень 2 — «Общие процессы». Организация осознает важность опреде­ления и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Об этом свидетельствует:

• осознание ощутимых выгод от использования управления проектами;

• поддержка управления проектами на всех уровнях управления;

• наличие общей методологии управления проектами;

• наличие системы контроля по проектам;

• разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами;

• основание проектного офиса или центра управления проектами.

Уровень 3 — «Единая методология». Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проек­тами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). Об этом свидетельствуют:

• интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т. д.);

• поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления);

• балансировка степени формализации управления проектами;

• постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.