4.2. Методи прийняття управлінських рішень у мнк

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І):

Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень

У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє врахувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, аніж на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Кассандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації

Матриця розроблена Є.Г. Панченком на основі ідеї Вана Гунстерна про інформацію «Кассандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само як троянці зігнорували застереження Кассандри – донька царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати приховану інформацію. Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв’язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій:

США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері ЗЕД; необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

Японія – прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. Вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів; нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

Великобританія – більшість організацій є досить децентралізованими. Менеджери вищого рівня не розуміються у технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішення униз; найвищі менеджери (топ-менеджмент) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.

Франція – використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації. Вищі менеджери – випускники престижних навчальних закладів – не мають довіри до середніх менеджерів.

Німеччина – переважно централізація, автократія, ієрархія. Специфічна правова система потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами; менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими; менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

Скандинавські країни – децентралізація та участь. Правова система подібна до німецької; головна увага менеджерів – якість трудового життя; важливість індивідуальності в організації.

Італія – використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень. Повага до історії і традицій країни; світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.

Єгипет – повільне і розважливе прийняття рішень. Час цінується не так дорого як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям «Все боїться часу, а час боїться пірамід».

Індія – рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати. Велика дистанція влади; значне прагнення уникнути невизначеності.