Произведите расчет показателей:
PV
AC
EV
BAC
Произведите расчет коэффициентов:
CV
SV
CPI
SPI
EAC
Интерпретируйте полученные значения коэффициентов в терминах:
Экономия / Перерасход
Отставание /Опережение
П
График управления стоимостью
роанализируйте ситуацию на отчетную дату, отраженную на графике, а также покажите положение соответствующих кривых согласно условиям задачи.
Задание 6.3
Ознакомьтесь с проблемой сбора данных, типично возникающей на проектах. Используя любую из известных вам нотаций моделирования БП, создайте пошаговое описание процедуры, которая позволила бы предотвратить возникновение данной проблемы (в качестве примера текстового описания см. процедуры управления стоимостью, приведенные в данном учебном пособии).
Задание 6.4
Ознакомьтесь с основными методами планирования стоимости, определите, какой из методов является наиболее подходящим для каждого из предложенных проектных сценариев и ситуаций.
Проектный сценарий/ситуация |
Карты планирова-ния стоимости |
Оценка по аналогам |
Параметри-ческая оценка |
Восходящая оценка |
Базовый план по стоимости |
Отражение распределения оценочных фондов во времени |
|
|
|
|
|
Организации с потоком малых проектов |
|
|
|
|
|
Использование накопленного опыта в качестве основы |
|
|
|
|
|
Необходимость быстрой и дешевой оценки с невысокой точностью |
|
|
|
|
|
Необходимость оценки для утверждения проектов, прогнозирования |
|
|
|
|
|
Необходимость оценки для авторизации бюджета |
|
|
|
|
|
Принятие решений на ранней стадии ЖЦ проекта |
|
|
|
|
|
Задание 6.5
Описание ситуации
Инжиниринговая проектная организация намеревается автоматизировать свою деятельность для повышения эффективности рутинных операций. В результате предварительного обследования предприятия была выявлена низкая зрелость процессов и неготовность сотрудников к работе в передовой информационной среде. В связи с этим в качестве первого шага по повышению процессной зрелости предприятия было предложено регламентировать основную проектную деятельность компании.
Вы являетесь руководителем проекта по разработке регламента деятельности компании. Спонсор проекта со стороны заказчика запросил статус проекта на момент окончания рабочего дня 26 февраля 2007 года (23 февраля – рабочий день). Согласно имеющейся у вас отчетности, по состоянию на конец 26 февраля 2007 года выполнены все запланированные на этот период работы в полном объеме (100%), за исключением следующих.
Подготовка вводной части документа Согласно экспертной оценке, на указанную дату соответствующий раздел документа готов на 90%.
Подготовка описания основных процессов Согласно экспертной оценке, на указанную дату соответствующий раздел документа готов на 80%.
Согласование и внесение финальных корректировок в разработанный документ при участии бизнес-экспертов Согласно экспертной оценке, на указанную дату выполненные задачи по данной операции составляют 65% от общего количества задач по данной операции.
Фактические трудозатраты (при пропорциональном учете) на указанную дату по категориям ресурсов составили:
Старший консультант – 135 часов
Консультант – 248 часов
Младший консультант – 205 часа
Администратор проекта – 152 часов
Оплата работ производится по фактически затраченным человеко-дням (times&materials).
Постановка задачи
Имея на руках приведенную информацию, произведите интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам.
Расчет показателей:
PV
AC
EV
BAC
Расчет коэффициентов:
CV
SV
CPI
SPI
EAC
Интерпретация полученных значений коэффициентов в терминах:
Экономия / Перерасход
Отставание /Опережение
Построение графика PV на осях время (ось X) и стоимость (ось Y), отображение значений AC и EV на текущую дату.
Какая рекомендация общего характера не была учтена при разработке расписания по данному проекту? Каков должен быть процент выполнения уже начатых, но еще не завершенных задач, отражаемых в документации по отслеживанию статуса проекта? Почему?
Задание 6.6
Составьте список процедур управления стоимостью проекта, которые необходимы для управления проектом, описанным в сквозном кейсе. Произведите разработку этих процедур (в качестве примера ознакомьтесь с соответствующими разделами учебного пособия).
Задание 7.1
Описание ситуации
Системный интегратор «Big&Co» был выбран в качестве генерального подрядчика по проекту внедрения информационной системы (ИС) в компании «Client Company». В соответствии с договором работы проводились в три этапа:
выбор решения и поставка ПО;
внедрение ИС;
постпроектное сервисное обслуживание.
Руководителем второго этапа работ был назначен Василий из числа менеджеров проектов «Big&Co» .
К моменту назначения Василия первый этап был уже завершен: определен класс и вендор внедряемой ИС, ПО поставлено в соответствии со спецификацией. Для выполнения работ второго этапа со стороны «Big&Co» были выделены архитектор ИТ-решения и консультант по внедрению ИС. Вместе с ними Василий разработал план-график предстоящих работ, согласовал его с представителями «Client Company» и внутри «Big&Co». В соответствии с утвержденным планом было произведено проектирование ИС, разработано и согласовано с заказчиком техническое задание, после чего консультант по внедрению приступил к работе по настройке системы.
По согласованному плану внедрение предполагалось вести поэтапно, при этом часть работ по подготовке системы к внедрению брал на себя заказчик. Таким образом, ответственность за различные этапы работ возлагалась попеременно то на специалистов компании-заказчика, то на специалистов компании-исполнителя. График работ был построен так, что зачастую приступить к исполнению очередной операции было невозможно до завершения предшествующей.
Приступив к работам, консультант по внедрению «Big&Co» обнаружил и сразу проинформировал Василия, что специалисты «Client Company» не могут уделять проектным работам достаточно времени, ссылаясь на недоукомплектованность штата, повышенную загрузку операционными задачами и низкий приоритет проекта. Выполнение проектных работ стало затягиваться, возникла опасность срыва сроков, отношение сотрудников «Client Company» к проекту ухудшилось. Василий переговорил с представителем компании-заказчика и получил заверения, что меры будут приняты. Вскоре выяснилось, что ситуация не изменилась. Василий повторно проинформировал «Client Company» и снова получил ответ, что проблема будет решена в кратчайшие сроки.
Консультант по внедрению тем временем докладывал, что на объектах он часть времени бездействует, ожидая, пока технические специалисты «Client Company» освободятся и смогут выполнить свою долю работ, предусмотренную согласованным планом. Без их участия выполнить настройки ИС было невозможно, так как консультант «Big&Co», в соответствии с положениями политики по информационной безопасности Client Company, не имел прав доступа к модулю настройки внедряемой ИС. Предложение о предоставлении этих полномочий было не раз отвергнуто представителями «Client Company». В этих условиях Василий принял решение об эскалации проблемы на уровень старшего менеджера из отдела продаж – Петра. Доложив Петру о ситуации, он предложил собрать рабочее совещание с привлечением высшего руководства «Client Company», чтобы найти выход. Петр высказал сомнение в пользе такого совещания и предоставил Василию карт-бланш, посоветовав решать проблему самостоятельно.
Василий еще раз связался с представителями «Client Company» и предложил определить ключевые вехи, достижение которых позволило бы закрыть второй этап договора, а оставшуюся часть работ провести на этапе сервисного обслуживания.
Компромисс был найден, но:
по причине выявленной некорректной работы внедряемой ИС отставание по срокам ликвидировать не удалось, а неприятие проекта сотрудниками «Client Company» усугубилось;
ресурсы заметную часть времени использовались неэффективно;
вследствие затягивания работ возникли накладки с планированием ресурсов и сбои по срокам в других проектах;
в связи с падением выручки «Client Company», вызванным неблагоприятной экономической конъектурой, финансирование проекта было урезано.
Постановка задачи (идентификация рисков)
На основе приведенной информации о проекте и, при необходимости, дополнительных допущений9 идентифицируйте и классифицируйте риски (6-8 шт.) данного проекта.
Риск
Последствия риска
Стратегия реагирования на риск
Проактивные действия
Реактивные действия
Факты, демонстрирующие релевантность риска для данной бизнес-ситуации
Используя предложенный шаблон, разработайте подход к управлению идентифицированными в предыдущем пункте рисками.
Задание 7.2
Описание ситуации
Постройте матрицу вероятности и последствий риска. Выделите на матрице 3 ранга воздействия: низкое, среднее и высокое.
На этапе планирования, предшествующем реализации проекта, руководителем проекта были идентифицированы следующие риски, а также экспертным методом установлены вероятность и последствия их наступления.
Таблица 67. Матрица описания рисков на этапе планирования
№ |
Описание риска |
Вероятность наступления |
Последствие |
1 (A) |
Отсутствие или несвоевременное выделение необходимого количества специалистов заказчика требуемой квалификации для выполнения работ |
20% |
Задержка даты завершения проекта на 1.4 месяца |
2 (B) |
Некорректная настройка системы (несоответствие первоначальным требованиям) |
20% |
Отказ представителей компании Client Company акцептовать выполненные работы |
3 (C) |
Сопротивление конечных пользователей, саботаж проектных работ и неприятие результатов проекта |
50% |
Увеличение стоимости проекта на €300 тыс. |
На выполнение проекта отводится 14 месяцев. Объем денежных средств, выделенных компанией на реализацию проекта, составляет €2 млн.
На этапе планирования экспертами для всего проекта была разработана эталонная шкала оценки влияния рисков (Таблица 68).
Таблица 68. Шкала оценки влияния рисков
Количествен-ная характеристи-ка → Объект влияния ↓ |
Очень низкое |
Низкое |
Умеренное |
Высокое |
Очень высокое |
0,05 |
0,1 |
0,2 |
0,4 |
0,8 |
|
Стоимость |
Незначи-тельное увеличение |
Увеличение <5% |
Увеличе-ние 5-10% |
Увеличение 11-20% |
>20% увеличение |
Сроки |
Незначи-тельное увеличение |
Увеличение сроков <5% |
Увеличе-ние 5-10% |
Увеличение 11-20% |
>20% увеличение |
Качество |
Изменения незаметны |
Незначитель-ные изменения |
Изменения не требуют согласова-ния |
Неприемле-мое для клиента изменение |
Достижение конечных результатов невозможно |
Постановка задачи (качественный анализ рисков)
Постройте матрицу вероятности и последствий риска. Используя шкалу оценки влияния риска, выделите на матрице 3 ранга воздействия: низкое, среднее и высокое.
Используя шкалу оценки влияния риска, отобразите на матрице вероятностей и последствий указанные риски и определите их приоритетность.
Инвентаризация рисков на этапе реализации показала, что вероятность и последствия наступления рисков изменились. Отобразите на матрице вероятностей и последствий миграцию рисков по результатам произведенной инвентаризации (Таблица 69).
Таблица 69. Матрица описания рисков на этапе реализации
№ |
Описание риска |
Вероятность наступления |
Последствие |
1 (A) |
Отсутствие или несвоевременное выделение необходимого количества специалистов заказчика требуемой квалификации для выполнения работ |
20% |
Задержка даты завершения проекта на 4,2 месяца |
2 (B) |
Некорректная настройка системы (несоответствие первоначальным требованиям) |
40% |
Достижение конечных результатов невозможно |
3 (C) |
Сопротивление конечных пользователей, саботаж проектных работ и неприятие результатов проекта |
20% |
Увеличение стоимости проекта на €400 тыс. |
Задание 7.3
Описание ситуации
Руководство компании Client Company приняло решение о расширении организационного и географического объема проекта внедрения КИС. В связи с этим руководителю проекта Василию необходимо проанализировать две взаимоисключающие стратегии внедрения КИС на географически распределенных объектах: стратегию большого взрыва и стратегию тиражирования пилотного проекта, – и принять решение о стратегии внедрения КИС.
Предполагается, что реализация проекта в соответствии со стратегией большого взрыва займет не более 25 месяцев, тогда как при использовании стратегии тиражирования пилотного проекта – 40 месяцев. Более ранее завершение проекта позволит компании раньше начать получение отдачи от произведенных инвестиций, произвести запланированное размещение на Лондонской бирже по более высокой ставке на общую сумму €125 млн. Упущенные выгоды в месяц составляют €30 тыс., а размещение без внедренной системы будет произведено на общую сумму в €110 млн.
В Client Company, кроме проекта внедрения КИС, ведутся параллельные проекты, результаты которых необходимы для старта проекта компании Big&Co. Кроме того, большая часть ресурсов, которые впоследствии будут использованы на проекте внедрения КИС, задействована на тех проектах. По плану, параллельные проекты должны быть завершены к моменту, когда ресурсы потребуются для реализации проекта внедрения КИС с применением стратегии большого взрыва.
Реализация стратегии тиражирования пилотного проекта подразумевает меньшее количество привлекаемых ресурсов и более низкую интенсивность работ. По указанной причине завершение параллельных проектов в срок не является критичным для реализации проекта в соответствии с данной стратегией. К тому же, после успешной реализации «пилота» и получения подтверждения о завершении параллельных проектов у руководителя проекта есть возможность принять решение о тиражировании ТПР сразу на все бизнес-единицы, что добавит к стоимости проекта тиражирования €2 млн. В этом случае продолжительность проекта составит 30 месяцев, и компания успеет произвести размещение по повышенной ставке на общую сумму €125 млн.
В ходе экспертного анализа были получены следующие данные.
Вероятность завершения параллельных проектов в срок и своевременное выделение всех необходимых ресурсов ожидается с вероятностью 0,5.
С вероятностью 0,2 ожидается завершение работ по параллельным проектам к моменту завершения пилота с незначительными проблемами по высвобождению ресурсов, а с вероятностью 0,3 – сильное отклонение по срокам на параллельных проектах.
При тиражировании «пилота» сразу на все бизнес-единицы могут возникнуть проблемы с окончательным высвобождением ресурсов с параллельных проектов, тогда продолжительность проекта составит 42 месяца и размещение будет произведено по обычной ставке на общую сумму €110 млн.
Если в случае успешной реализации «пилота» и получения подтверждения о завершении параллельных проектов руководитель принимает решение о постепенном тиражировании и не возникает проблем с окончательным высвобождение ресурсов с параллельных проектов, то длительность проекта составит 44 месяца, ввиду избыточного количества ресурсов
Также была произведена оценка проектных работ и получены следующие данные.
Внедрение «большим взрывом» при отклонении установленных проектов от запланированных сроков продлится 50 месяцев, поскольку потребуется ждать завершения проектов и возникнут проблемы с интеграцией.
На основе произведенной оценки стоимости проектных работ было определено:
Проект «большого взрыва» будет стоить €6 млн.
Проект «тиражирование пилотного проекта» будет стоить €5 млн.
Проект «тиражирование пилотного проекта» сразу на все бизнес-единицы будет стоить €7 млн ( =€5 млн + €2 млн).
Постановка задачи (количественный анализ рисков)
Проанализируйте ситуации при помощи метода «дерево принятия решений», на основе количественной (финансовой) оценки каждого из возможного исходов сформируйте свои рекомендации по выбору стратегии внедрения КИС.
Задание 7.4
Составьте список процедур управления рисками проекта, которые необходимы для управления проектом, описанным в сквозном кейсе. Произведите разработку этих процедур (в качестве примера ознакомьтесь с соответствующими разделами учебного пособия).
Задание 8.1
Используя предложенный шаблон, разработайте программу обеспечения качества для 3-х элементов второго уровня ИСР вашего проекта. При заполнении матрицы ответственности используйте те же роли (внесите необходимые изменения), что были выделены ранее на этапе составления описания содержания проекта.
Код элемента ИСР |
Наименование элемента ИСР |
Задачи обеспечения качества |
Матрица ответственности |
Ход проекта |
|||||||||
Роль 1 |
Роль 2 |
Роль 3 |
Роль 4 |
Роль 5 |
Неделя 1-2 |
Неделя 3-4 |
Неделя 5-6 |
Неделя 7-8 |
Неделя 9-10 |
Неделя 11-12 |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задание 8.2
Используя результаты выполнения упражнения 6.1 и базовое расписание проекта, отразите работы по обеспечению качества выбранных ранее 3-х элементов второго уровня ИСР в базовом расписании проекта.
Задание 8.3
На основе результатов упражнения 6.1 и 6.2, а также используя ставки сотрудников, указанные в разработанной вами смете проекта, оцените стоимость обеспечения качества по каждой для ранее выбранных 3-х элементов второго уровня ИСР.
Задание 8.4
Составьте список процедур управления качеством проекта, которые необходимы для управления проектом, описанным в сквозном кейсе. Произведите разработку этих процедур (в качестве примера ознакомьтесь с соответствующими разделами учебного пособия).
Задание 9.1
Разработайте требования к ПО для обеспечения процесса конфигурации проекта (описание проекта в кейсе).
Разработайте форму отчета о состоянии конфигурации проекта.
Разработайте график проведения аудита конфигурации проекта.
Разработайте процедуры.
Разработайте требования к организации библиотеки проекта.
Разработайте процедуру управления релизами.
Разработайте процедуру управления версиями.
Разработайте процедуру согласования документов.
Разработайте и обоснуйте требования к инфраструктуре проекта.
Приложение 1. Матрица задач жизненного цикла ИС
Этапы жизненного цикла информационных систем (ЖЦ ИС) |
Замысел (планирование проекта) |
Принятие решений |
||||||
Стадия замысла выполняется для оценки новых возможностей в деловой сфере, разработки предварительных системных требований и осуществимых проектных решений. |
||||||||
Этапы жизненного цикла проекта |
Планирование |
Оценка |
Контроль |
|||||
1. |
Управление интеграцией |
Адаптация модели ЖЦ. Разработка ТЭО (бизнес-причина, выбор способа решения, эффекты по категориям). Формирование бизнес-цели проекта. Разработка устава проекта. Разработка плана управления проектом |
|
Руководство и управление исполнением проекта. Осуществление интегрированного управления изменениями. Завершение стадии планирования проекта |
Санкционирование перехода на стадию разработки. Документация всех принятых решений на данной стадии ЖЦ |
|||
2. |
Управление содержанием |
Формирование требований проекта Формирование ИСР. Определение содержания проекта . Определение результатов всех стадий ЖЦ |
Оценка реализуемости требований проекта |
Подтверждение содержания проекта |
|
|||
3. |
Управление сроками |
Формирование списка работ проекта. Определение последовательности работ проекта. Оценка трудоемкости и продолжительности работ. Базовое расписание проекта. Разработка расписания (детальное расписание стадии замысла и предварительное остальных стадий ЖЦ ИС) |
Оценка реализуемости проектного расписания |
Контроль расписания проекта |
Принятие решение об адаптации модели ЖЦ |
|||
4. |
Управление стоимостью |
Концептуальная оценка стоимости проекта. Формирование сметы стадии замысла |
Уточнение оценки стоимости проекта |
Уточнение и корректировка оценки стоимости проекта |
Принятие решения о реализуемости проекта в рамках выделенной суммы |
|||
5. |
Управление качеством |
Формирование критериев завершения стадии разработки и перехода к стадии разработки. Формирование критериев завершения стадии разработки. Определение результатов стадий в модели жизненного цикла системы. Формирование программы качества проекта. Формирование базовой линии требований проекта |
Оценка соответствия полученных результатов критериям |
Реализация программы качества |
Принятие решения о соответствии качеству и корректировке результатов стадии или критериев |
|||
6. |
Управление рисками |
Планирование управления рисками. Идентификация рисков проекта |
Качественный анализ рисков. Количественный анализ рисков |
Управление рисками стадии замысла |
Документация реализованных рисков стадии замысла |
|||
7. |
Управление человеческими ресурсами |
Планирование человеческих ресурсов Оценка доступности ресурсов. Формирование предварительного график потребности в человеческих ресурсах. Формирование предварительного описания должностных обязанностей членов проектной команды. Разработка организационной структуры проекта. Набор команды проекта |
Оценка соответствия компетенций сотрудников стоящим перед ними задачам |
|
Определение круга лиц, принимающих решение. Принятие решения о реализуемости проекта с точки зрения доступных человеческих ресурсов |
|||
8. |
Управление коммуникациями |
Идентификация участников проекта. Планирование проектных коммуникаций |
Оценка ожиданий участников проекта. Реализация плана коммуникаций |
Получение обратной связи. Управление ожиданиями. Подготовка отчета |
Определение стратегии принятия решений |
|||
9. |
Управление конфигурацией |
Определение объектов управления конфигурацией. Планирование инфраструктуры стадии разработки. Установление базовой линии конфигурации проекта |
|
Разработка документации по верификации и валидации проекта. Обеспечение доступа на протяжении всего жизненного цикла к статусу элементов конфигурации |
|
|||
Этапы жизненного цикла информационных систем (ЖЦ ИС) |
Разработка (проектирование) |
Принятие решений |
||||||
Стадия разработки осуществляется с целью создания такой рассматриваемой системы, которая удовлетворяет требованиям приобретающей стороны и может быть создана, испытана, оценена, применена по назначению, поддержана при применении и списана |
||||||||
Этапы жизненного цикла проекта |
Планирование |
Оценка |
Контроль |
|||||
1. |
Управление интеграцией |
Уточнение плана управления проектом |
Мониторинг исполнения плана управления проекта. Оценка альтернатив развития проекта |
Осуществление интегрированного управления изменениями. Завершение фазы разработки |
Санкционирование перехода на стадию производства. Документация всех принятых решений на данной стадии ЖЦ |
|||
2. |
Управление содержанием |
Определение уточненных системных требований. Определение границ (технических, организационных, функциональных и т.д.) проекта |
Оценка отклонений от базовой линии требований. Мониторинг содержания и объема проекта. Оценка готовности пользователей к работе в системе |
Контроль содержания проекта. Планирование обучения конечных пользователей |
|
|||
3. |
Управление сроками |
Разработка детальных планов стадии разработки и производства |
Оценка достижения контрольных вех проекта |
Контроль расписания проекта |
|
|||
4. |
Управление стоимостью |
Формирование сметы проекта. Контрольная оценка стоимости проекта. Уточнение стоимостных оценок последующих стадий. Разработка бюджета оставшихся стадий проекта. Оценка ССВ |
Оценка соответствия уточненным стоимостным оценкам |
Управление стоимостью проекта |
|
|||
5. |
Управление качеством |
Формирование критериев завершения стадии производства. Формирование критериев непригодности и списания системы (документация по верификации и валидации). Уточнение базовой линии требований к системе. Уточнение результатов последующих стадий |
Оценка соответствия установленным критериям качества |
Управление требованиями проекта. Осуществление обеспечения качества |
Оценка соответствия критериям перехода на следующую стадию. Подтверждение того, что система соответствует всем требованиям правообладателей и системным требованиям, может применяться по требованию |
|||
6. |
Управление рисками |
Идентификация рисков для данной стадии |
Оценка реализуемости рисков. Мониторинг рисков. Обновление журнала управления рисками |
Управление рисками |
Документация реализованных рисков стадии разработки |
|||
7. |
Управление человеческими ресурсами |
Разработка базового плана потребности в человеческих ресурсах. Планирование обучения членов проектной команды |
Оценка адекватности выделенных ресурсов решаемым задачам |
Обучение и контроль качества произведенного обучения проектной команды |
|
|||
8. |
Управление коммуникациями |
Уточнение архитектуры рассматриваемой системы, состоящей в т.ч. из людей и их интерфейсов |
Оценка воздействия на участников проекта. Оценка отношения участников к реализуемому проекту |
Сбор обратной связи участников проекта. Управление ожиданиями участников проекта. Обеспечение распространения информации о результатах проекта |
|
|||
9. |
Управление конфигурацией |
|
Оценка соответствия базовой линии конфигурации |
Контроль конфигурации выделенных элементов проекта. Обеспечение целостности элементов конфигурации |
Утверждение и документация изменений в базовой линии конфигурации проекта |
|||
Этапы жизненного цикла информационных систем (ЖЦ ИС) |
Производство (разработка и внедрение) |
Принятие решений |
||||||
Цель стадии производства состоит в производстве или изготовлении продукта, испытании продукта и производстве соответствующих необходимых поддерживающих и обеспечивающих систем |
||||||||
Этапы жизненного цикла проекта |
Планирование |
Оценка |
Контроль |
|||||
1. |
Управление интеграцией |
Планирование закрытия проекта и перехода в стадию эксплуатации |
|
Приемка проекта. Закрытие проекта |
Санкционирование перехода на стадию применения. Документация всех принятых решений на данной стадии ЖЦ |
|||
2. |
Управление содержанием |
Планирование тестирования и перехода в продуктивную эксплуатацию. Планирование концепции последующих стадий (план перехода в продуктивную эксплуатацию) |
Оценка соответствия базовому плану по содержанию. Оценка возможности улучшения проекта |
Управление требованиями проекта |
|
|||
3. |
Управление сроками |
Планирования эксплуатации и утилизации системы |
|
Контроль расписания проекта. Корректировка расписания проекта по итогам реализации двух первых стадий |
|
|||
4. |
Управление стоимостью |
Уточнение стоимостных оценок последующих стадий. Уточнение ССВ внедряемой системы |
Оценка соответствия уточненным стоимостным оценкам |
Управление стоимостью проекта |
|
|||
5. |
Управление качеством |
Определение критериев завершения стадий применения |
Оценка соответствия системы критериям качества |
|
Удовлетворение критериев завершения стадии производства |
|||
6. |
Управление рисками |
Идентификация рисков данной стадии |
Оценка реализуемости рисков, контроль статуса идентифицированных рисков. Мониторинг рисков. Обновление журнала управления рисками |
Управление рисками на данной стадии |
Документация реализованных рисков стадии производства |
|||
7. |
Управление человеческими ресурсами |
Планирование потребности и квалификации ресурсов на последующей стадии. Планирование развития карьеры членов команды проекта внедрения |
Оценка адекватности выделенных ресурсов решаемым задачам |
Управление человеческими ресурсами |
Принятия решение о дальнейшей работе членов проектной команды |
|||
8. |
Управление коммуникациями |
|
Оценка удовлетворенности участников проекта результатами внедрения системы. Анализ возможности повышения эффективности взаимодействия с заказчиком за счет реализации обратной связи |
Управление ожиданиями участников проекта. Обеспечение распространения информации о результатах проекта |
Обеспечение сохранности проектной документации после окончания проекта |
|||
9. |
Управление конфигурацией |
Подготовка инфраструктуры для стадии эксплуатации и поддержки |
Оценка потребности реконфигурации инфраструктуры системы |
Реконфигурация инфраструктуры проекта. Обеспечение целостности элементов конфигурации |
Утверждение и документация изменений в базовой линии конфигурации проекта |
|||
Этапы жизненного цикла информационных систем (ЖЦ ИС) |
Применение (эксплуатация и поддержка) |
Принятие решений |
||||||
Стадия применения осуществляется для того, чтобы использовать продукт, предоставлять услуги в заданных условиях функционирования и гарантировать продолжительную результативность. Стадия поддержки применения осуществляется с целью осуществления материально-технического снабжения, технического обслуживания и текущего ремонта, которые обеспечивают непрерывное функционирование рассматриваемой системы и устойчивое предоставление услуг, поддерживающих ее применение |
||||||||
Этапы жизненного цикла проекта |
Планирование |
Оценка |
Контроль |
|||||
1. |
Управление интеграцией |
|
|
|
Санкционирование перехода на стадию утилизации |
|||
2. |
Управление содержанием |
|
Выявление и оценка новых возможностей для развития системы |
|
|
|||
3. |
Управление сроками |
Планирование стадии изъятия и списания |
|
|
|
|||
4. |
Управление стоимостью |
|
Мониторинг ССВ системы с целью определения соответствия задачам использования |
Управление стоимостью системы |
|
|||
5. |
Управление качеством |
|
Оценка рабочих характеристик системы |
Фиксирование удовлетворения критериев завершения данной стадии. Удовлетворение критериев перехода на следующую стадию |
|
|||
6. |
Управление рисками |
|
Оценка реализуемости рисков, контроль статуса идентифицированных рисков. Мониторинг рисков Обновление журнала управления рисками |
Информирование о рисках всех заинтересованных сторон |
Документация реализованных рисков стадии применения |
|||
7. |
Управление человеческими ресурсами |
Планирование персонала (конечных пользователей) с необходимым уровнем компетенции |
Оценка компетентности конечных пользователей |
|
|
|||
8. |
Управление коммуникациями |
|
|
Контроль эффективности обратной связи. Обеспечение распространения информации о результатах проекта |
Документация всех принятых решений на данной стадии ЖЦ |
|||
9. |
Управление конфигурацией |
|
|
|
|
|||
Этапы жизненного цикла информационных систем (ЖЦ ИС) |
Изъятие и списание (утилизация и обновление) |
Принятие решений |
||||||
Стадия изъятия и списания осуществляется с целью обеспечить удаление рассматриваемой системы и связанных с нею обслуживающих и поддерживающих служб из среды применения, непосредственно оперировать самой списываемой системой и поддерживать процесс ее изъятия и списания |
||||||||
Этапы жизненного цикла проекта |
Планирование |
Оценка |
Контроль |
|||||
1. |
Управление интеграцией |
Разработка ТЭО перехода на новую систему и отказа от текущей (бизнес-причина, выбор способа решения, эффекты по категориям) |
|
|
Документация всех принятых решений на данной стадии ЖЦ |
|||
2. |
Управление содержанием |
|
|
|
|
|||
3. |
Управление сроками |
Планирование передачи функций новой рассматриваемой системе |
|
|
|
|||
4. |
Управление стоимостью |
Концептуальная оценка стоимости проекта по замене системы |
|
|
|
|||
5. |
Управление качеством |
|
|
|
Констатирование удовлетворения критериям завершения стадии изъятия и списания и всего ЖЦ проекта |
|||
6. |
Управление рисками |
|
Оценка реализуемости рисков, контроль статуса идентифицированных рисков. Мониторинг рисков. Обновление журнала управления рисками |
|
|
|||
7. |
Управление человеческими ресурсами |
|
|
|
|
|||
8. |
Управление коммуникациями |
Планирование информирования о целях и задачах проекта апгрейда/миграции на новую систему |
|
|
|
|||
9. |
Управление конфигурацией |
|
|
|
|
|||
Приложение 2. Примеры проектных документов
Устав проекта
«Утверждаю» |
«Утверждаю» |
Председатель управляющего комитета, генеральный директор компании «Client Company» |
Генеральный директор «Big&Co» |
__________________ Ю. Б. Большова |
__________________ П. Б. Никитин |
«___» __________________ 2009 г. |
«___» __________________ 2009 г. |