Обновление реестра рисков на фазе проектирования

Для фазы проектирования ЖЦ ИС наиболее типичны следующие источники рисков [17]:

1. область применения проекта корректируется без соответствующего управления изменениями;

2. выделенное время и ресурсы не достаточны для обеспечения этапа персоналом необходимой квалификации и численности и проведения обучения персонала;

3. выполнение графика проекта требует ресурсов персонала, ранее не запланированных;

4. оценка рисков проекта не корректируется;

5. процедуры приемки результатов проекта не согласованы с заказчиком.

Наиболее распространенными действиями, направленными на смягчение вышеперечисленных рисков, являются действия, направленные на то, чтобы: [данное добавление требуется для того, чтобы не менять порядок слов и части речи как члены предложения в списке ниже]

• результаты предыдущего этапа регулярно документировать, обеспечивая утверждение запросов на изменение;

• на предыдущем этапе устанавливать состав критичного для данного этапа персонала;

• составлять и утверждать поименный список участников следующего этапа, выполняя при этом анализ доступности каждого сотрудника;

• заранее планировать и своевременно проводить тестирование нового ПО;

• проверять наличие необходимых для следующей стадии элементов конфигурации ИС;

• выполнить оценку рисков и внести в рабочий и финансовый план меры по сдерживанию рисков.

Для идентификации рисков очередной стадии может быть применена модель управления рисками, основанная на анализе взаимосвязей процессов.

Поскольку все этапы проекта тесно связаны между собой, при анализе риска очередного этапа может оказаться, что выбранных для анализа процессов недостаточно, так как риск, имеющий большую вероятность возникновения, передается в процесс, первоначально не включенный в анализ.

При выявлении и анализе рисков существенную помощь могут оказать формализованные методы. Например, в стандарте SPICE описаны 35 основных процессов, используемых при разработке ИС, и методы их оценки, а также приводятся пять групп процессов (взаимодействие поставщика и потребителя, проектирование, обеспечение, управление и организационные процессы) и набор соответствующих базовых методов. При сравнении текущих процессов проекта с приведенными референтными моделями можно выявить вероятные риски каждого из процессов [15].

Набор команды проекта

Основными задачами управления персоналом на стадии проектирования ЖЦ являются:

• внесение корректировок в план управления персоналом с учетом согласованных изменений предыдущей стадии;

• составление подробного рабочего плана управления персоналом для реализации работ на стадии проектирования;

• получение подтверждения от заказчика о выделении требуемых ресурсов и выполнении принятых ресурсных обязательств;

• определение изменений в инфраструктуре проекта, которые нужно произвести для поддержки реализации проекта;

• развитие команды проекта.

Исходной информацией для выполнения вышеперечисленных задач являются базовый план по управлению персоналом, стратегии, стандарты и процедуры процесса управления ресурсами.

В ходе процесса управления ресурсами на стадии проектирования основное внимание уделяется планированию и распределению персонала с требуемой квалификацией для выполнения запланированных работ этапа. Основные методы решения этой задачи – организационное планирование, оценка навыков, набор персонала, ведение переговоров. В процессе планирования этапа участвуют менеджеры проекта со стороны исполнителя и заказчика, поскольку со стороны заказчика нужно согласовать позиции, которые занимает персонал, и определить его ответственность. Поскольку во время выполнения проекта происходят организационные и временные изменения, подбор, организация и обучение команды становятся одной из самых значительных проблем проекта. Чтобы обеспечить проектные работы человеческими ресурсами в нужное время и с требуемой квалификацией, организуют обучение персонала. Планы обучения составляются таким образом, чтобы обеспечить в полной мере исполнение членами команды своих ролей. Для крупных проектов обучение необходимо внести в рабочий план, чтобы учесть загруженность персонала и возможности его привлечения к работе над проектом [18]. Обучение могут производить как организация-исполнитель, так и специализированные учебные центры. При разработке плана обучения должна быть разработана процедура контроля качества произведенного обучения, которая включает действия по проверке знаний на предмет их соответствия требованиям к квалификации планируемых работ.

Описание процесса

При планировании набора членов команды проекта определяется схема, по которой будут задействованы имеющиеся человеческие ресурсы организации (или они будут набираться извне на контрактной основе), и стоимость, соответствующая каждому уровню знаний (квалификации), который необходим для проекта.

Согласно PMBOK [1,23], набор команды проекта – это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

При наборе членов команды проекта необходимо учитывать следующее:

• доступность – возможность привлечения специалиста в проект в запланированные сроки;

• квалификацию – наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта;

• опыт работы – наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды;

• заинтересованность – наличие интереса в работе над проектом;

• стоимость – величина оплаты труда потенциального члена команды.

Активы организационного процесса могут содержать правила и процедуры назначения персонала в проект и высвобождения персонала из проекта, а также базы данных по персоналу и возможному резерву.

Ключевой информацией при наборе команды являются: схема распределения ролей и ответственности, необходимые навыки и квалификация, разработанные на этапе планирования команды проекта.

Исходной информацией для определения численности команды проекта являются расписание проекта и организационные диаграммы. Пример шаблона организационной диаграммы приведен на Рисунок 31. Организационная диаграмма проекта – это графическое представление состава команды проекта и отношения подотчетности между ее членами. В зависимости от потребностей проекта она может быть официальной или неофициальной, подробной или обобщенной [18].

Рисунок 31. Шаблон организационной диаграммы [18]

План управления обеспечением проекта персоналом и расписание проекта определяет сроки, на которые привлекается каждый член команды проекта, и время его высвобождения.

Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта. В качестве примера можно привести тест Мередита Белбина – американского психолога, который более десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Белбин предположил, что каждый член команды играет две роли: функциональную, связанную с формальной спецификой деятельности, и «командную» роль, особенно важную для успешной деятельности команды. Белбин выделил и описал восемь типов командных ролей, которыми характеризуется все ролевое разнообразие команды: «исполнитель», «председатель», «формирователь», «мыслитель», «исследователь ресурсов», «оценивающий», «коллективист» и «доводящий до конца». Основным качеством «исполнителей» является дисциплинированность, организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. «Исполнители» – эффективные организаторы и администраторы. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Для «коллективиста» характерен консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Основное назначение «мыслителя» в команде – привнесение новых и оригинальных идей. «Председатель» – человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения. Тестирование по методу Белбина позволяет определить командную роль потенциального члена команды и при формировании команды включать в нее людей с такими личностными характеристиками, чтобы в команде были реализованы все восемь ролей. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия. В случае если команда проекта работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в

Количество	В наличии	Вакансии	Проектная роль	Ф.И.О.	Отдел по штатной структуре, должность	Дата выхода на проектную работу
Команда управления проектом
Группа качества
Группа функциональной разработки
Группа организации обучения
Группа разработки учебных материалов

Рисунок 32. Шаблон для документирования процесса набора команды

свете рассматриваемых восьми ролей.

подпись к рисунку наплыла на сам рисунок

Процесс набора команды заканчивается укомплектованием штата, документально оформленного, например, в следующем виде (Error: Reference source not foundРисунок 32).

Для управления командой проекта и ее развития важны навыки межличностных отношений, такие как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе. Регулируя настроение внутри команды, создавая атмосферу уважения и доверия, руководитель проекта и команда управления проектом могут многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников.

Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствуют проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.

Командам проектов рекомендуется следовать формальным принципам, которые позволяют сделать ожидания членов команды понятными и снизить вероятность возникновения конфликтов внутри команды. При помощи принципов устанавливаются правила поведения членов команды проекта. Принципы могут касаться таких пунктов, как свободный рабочий график, добровольная или обязательная работа сверхурочно, обучение, командировки, премии. Соблюдение правил поведения способствует повышению производительности труда.

Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.

Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результатов оценки эффективности работы команды.

Планирование инфраструктуры для команды проекта

На этапе планирования определяется инфраструктура и назначаются ответственные за обеспечение команды проекта оборудованием, созданием рабочей среды, библиотеки проекта. Работы по созданию инфраструктуры проекта необходимо контролировать.

Для членов команды проекта на территории заказчика должны быть подготовлены рабочие места, оснащенные офисным оборудованием, телефонами, персональными компьютерами, принтерами, комнатами для ведения переговоров, учебными аудиториями и прочими материальными ресурсами.