4.2. Инновационные стратегии предприятия

Стратегическое управление предприятием – это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия.

В целом стратегия предприятия представляет собой долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также ее позиции в окружающей среде. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Существует три организационных уровня реализации стратегии предприятия: корпоративный, деловой (уровень бизнес-единиц) и функциональный. Таким образом, стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление деятельности предприятия, а на последующих – условия достижения поставленных целей (рис. 4.3).

Стратегия корпоративного уровня (портфельная) формирует общее представление о направлениях развития и приоритетах предприятия. Обычно выделяют следующие виды портфельных стратегий:

1. стратегия роста предприятия может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда предприятие поглощает имеющиеся сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы;

Определение общего направления развития предприятия

Разработка товарно-рыночной

стратегии

Определение условий конкурентного преимущества

Выбор

конкурентной

стратегии

Определение направлений деятельности функциональных подразделений

Разработка функциональных

стратегий

Рис. 4.2. Трехуровневый процесс стратегического управления предприятием [8, С.334].

2. стратегия стабилизации (стратегия паузы) предполагает ограничение предприятием масштабов производства, ставку на медленно, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К данной стратегии предприятие переходит, как правило, после периода бурного роста;

3. стратегия экономии (уменьшения в размерах) означает, что предприятие переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, происходит всеобщее сокращение штатов и расходов [13, С.225].

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации влечет за собой поток изменений, многие из которых новы и неожиданны для предприятия и его контактных аудиторий, т.е. в любом стратегическом решении имеется инновационная составляющая. Матрица И. Ансоффа «товары/рынки», широко используемая для выбора портфельной стратегии предприятия, может быть расширена с учетом инновационного характера базовых стратегий роста (рис. 4.3).

Товары Рынки	Освоенные товары, производимые по традиционной технологии	Освоенные товары, производимые по новой технологии	Новые товары, производимые по новой технологии
Освоенные	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия совершенствования товара	Стратегия развития товара
Новые	Стратегия развития рынка	Стратегия создания новых сегментов рынка	Стратегия диверсификации

Рис. 4.3. Матрица «товары/рынки» с учетом инновационной составляющей

Инновационная составляющая проявляется не только при выборе стратегий развития товара или диверсификации, предполагающих разработку продуктовых инноваций. Уже известные, традиционные товары могут производиться с использованием новых технологий [8, С.334].

Формирование конкурентной стратегии (стратегии бизнес-единиц) должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии. Стратегии данного уровня определяют приемы и методы борьбы бизнес-единиц за рынок и покупателей, а также конкурентные преимущества предприятия. Приобретенные конкурентные преимущества обеспечивают следующие конкурентные стратегии:

• стратегия лидерства в низких издержках, создающая возможность победы в ценовой конкуренции;

• стратегия широкой дифференциации, т.е. захват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;

• стратегия оптимальных издержек (сочетание стратегии лидерства в низких издержках и стратегии широкой дифференциации);

• стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;

• стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента [8, С.333].

На данном уровне стратегического управления при осуществлении конкурентных стратегий реализуются либо инновационные решения, имеющие точечный характер в отношении отдельных стадий основного производства с целью повышения производительности труда, снижения затрат и т.д., либо инновационные решения, направленные на выравнивание технического уровня вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств.

На третьем уровне вырабатываются стратегии деятельности всех функциональных подразделений предприятия: производства, финансов, управление персоналом, маркетинг, НИОКР. Стратегии, связанные со сферой НИОКР принято называть технологическими или инновационными.

Под инновационной стратегией понимается одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной для данной организации, отрасли, рынка, потребителей [4, С.67].

Инновационные стратегии обладают своими особенностями, отличающими их от других видов стратегий:

• повышение уровня неопределенности результатов. К сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать специфическую функцию – управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки (реструктуризации) предприятия, т.к. изменение хотя бы одного элемента системы ведет к изменению всей системы;

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового, производственного менеджмента, а также маркетинга.

Планирование инновационной стратегии включает в себя анализ альтернатив и выработку планов, позволяющих предприятию эффективно реагировать на возможности и угрозы внешней среды, а также взаимоувязку выбранной инновационной стратегии с другими функциональными элементами.

В целом инновационные стратегии можно разделить на две группы: стратегии проведения НИОКР и стра­тегии внедрения и адаптации нововведений. Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют харак­тер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа страте­гий относится к системе обновления производства, вывода про­дуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Более подробно стратегии каждой группы представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2.

Типология инновационных стратегий предприятия [7, С.237-241]

Название стратегии	Характеристика стратегии
1. Стратегии проведения НИОКР
1.1. Лицензионная стратегия	Предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты иссле­дований и разработок контрактных научно-технических органи­заций или других предприятий с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.
1.2. Стратегия параллельной разработки	Предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения, проведения собственных разработок и дальнейшего про­изводства технологии по результатам уже собственных разрабо­ток. Такая стратегия может быть использована с целью форсированного освоения новых продуктов и процессов, а также для ослабления возможностей конкурентов в освое­нии данных инноваций.
1.3. Стратегия исследовательского лидерства	Нацелена на дости­жение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на стадии рос­та их жизненного цикла.
1.4. Стратегия опережающей наукоемкости	Предприятие, исполь­зующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стра­тегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового про­дукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в снижении цен и издержек.
1.5. Стратегия следования жизненному циклу	В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Применение такой стратегии позво­лит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.
2. Стра­тегии внедрения и адаптации нововведений
2.1. Стратегия поддержки продуктового ряда	Предприятия стремится улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.
2.2. Стратегия ретронововведений	Применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Инновации здесь будут направлены на совершенствова­ние процессов их изготовления.
2.3. Стратегия сохранения технологических позиций	Используется предприятиями, которые занимают сильные конку­рентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск кон­курентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов­ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.
2.4. Стратегия продуктовой и процессной имитации	Предприятие заимствует инновации со стороны, причем заимство­вание касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым тех­нологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие техно­логии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.
2.5. Стратегия стадийного преодоления	Предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рас­сматриваемая стратегия тесно связана с имитационной страте­гией, а также со стратегией опережаю­щей наукоемкости.
2.6. Стратегия технологической связанности	Предприятие осу­ществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.
2.7. Стратегия технологического трансферта	Реализуется голов­ными предприятиями холдинговых структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, рабо­тают на более крупные компании и поэтому вынуждены использовать пред­лагаемые им технологии.
2.8. Стратегия вертикального заимствования.	Малые предприятия в составе крупных холдинговых структур выну­ждены принимать и заимствовать технологии у предприятий ­лидеров данных структур.
2.9. Стратегия следования за рынком	Нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся ры­ночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены точно его миссия и профиль.
2.10. Стратегия радикального опережения	Выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР – стратегии лидерства и опережающей науко­емкости, Стратегия радикального опережения является очень до­рогой и рисковой. Тем не менее, в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки.
2.11. Стратегия выжидания лидера	Принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае удачи инициативу перехватывает лидер.

Перечисленные стратегии определяют лишь некоторые взаимодополняющие разновидности стратегического инновационного поведения.

Правильно сформированный портфель инновационных стра­тегий способствует более рациональному распределению ресур­сов и, соответственно, влияет на эффективность деятельности предприятия в целом. Но нужно помнить, что процесс разработки и внедрения инновационной стратегии во многом зависит от факторов внеш­ней среды организации. При стратегическом планировании не­обходимо учитывать и инновационный потенциал конкурентов, и отношение государства к инновационной деятельности орга­низации, и общую научно-техническую, экономическую, поли­тическую и социальную атмосферу в стране.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что понимается под инновационной стратегией?

2. Каковы особенности инновационных стратегий?

3. В чем состоит различие стратегий проведения НИОКР и стратегий внедрения и адаптации нововведений?

4. Охарактеризуйте виды инновационных стратегий, относящихся к стратегиям проведения НИОКР.

5. Каким образом в матрице И. Ансоффа «товары/рынки» учтена инновационная составляющая базовых стратегий роста?

6. Какие факторы влияют на выбор инновационной стратегии предприятия?

7. Почему предприятие должно формировать портфель инновационных стратегий, а не выбирать одну стратегию?