2. Внутрішні мотиваційні чинники:
- Власні мотиваційні чинники професії - предмет праці; процес праці (привабливий - непривабливий, естетичні аспекти, різноманітність - одноманітність діяльності, детермінованість - випадковість успіху, трудомісткість роботи, індивідуальний - колективна праця, можливості розвитку людини в даній сфері діяльності); результати праці;
-Умови праці - фізичні (кліматичні, динамічні характеристики роботи); територіально-географічні (близькість розташування, необхідність роз'їздів); організаційні умови (самостійність - підпорядкованість, об'єктивність - суб'єктивність в оцінці праці);
- Соціальні умови (трудність - легкість отримання професійної освіти, можливості подальшого працевлаштування; надійність положення працівника; вільний - обмежений режим; соціальний мікроклімат);
- Можливості для реалізації внепрофессіональних цілей - можливості для громадської роботи; для досягнення бажаного суспільного становища; для створення матеріального благополуччя; для відпочинку і розваг; для збереження і зміцнення здоров'я; для психічного самозбереження і розвитку; можливості, що надаються роботою і професією для спілкування.
6. Теорія двох факторів ф. Герцберга
Фредерік Герцберг (1923), |
Його теорія мотивації до праці має назву «Теорая факторі актуалізації-атмосфери». Вона грунтується на ієрархічному підході до потреб людини, а також на дослідженнях біблійних міфів про Адама і Авраама.
|
Ця теорія описана багатьма авторами [3,16]. Вона була створена Ф. Герцбергом на основі даних інтерв'ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Інтерв'юйованих просили описати ситуації, в яких вони відчували повне задоволення чи, навпаки, незадоволення від роботи.
Відповіді були класифіковані за групами. Вивчаючи зібраний матеріал, Ф.Герцберг прийшов до висновку, що задоволеність і незадоволеність роботою викликаються різними факторами.
На задоволеність роботою впливають:
● досягнення (кваліфікація) і визнання успіху;
● робота як така (інтерес до роботи і завданням);
● відповідальність;
● просування по службі;
● можливість професійного росту.
Ці фактори він назвав "мотиваторами".
На незадоволеність роботою впливають:
● спосіб управління;
● політика організації й адміністрація;
● умови праці;
● міжособистісні відносини на робочому місці;
● заробіток;
● непевність у стабільності роботи;
● вплив роботи на особисте життя.
Ці зовнішні фактори отримали назву "факторів контексту", або "гігієнічних" факторів.
Мотиватори, що викликають задоволеність роботою, пов'язувалися зі змістом роботи і викликалися внутрішніми потребами особистості в самовираженні. Чинники, що викликають незадоволеність роботою, пов'язувалися з недоліками роботи та зовнішніми умовами. З цими факторами легко пов'язати неприємні відчуття, яких необхідно уникати.
Якщо гігієнічні чинники створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволеність, але і в кращому випадку ці фактори не приводять до великої задоволеності роботою, а дають скоріше нейтральне ставлення. Самі по собі фактори гігієни не викликають задоволення, але їх погіршення породжує незадоволеність працею.
Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні фактори, позитивний розвиток яких може підвищити мотивацію і задоволеність від нейтрального стану до "плюса".
Для того щоб не з'явилася незадоволеність працею, досить наявність гігієнічних факторів, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.
Ф. Герцберг зробив наступні висновки:
відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею;
наявність мотиваторів може лише частково компенсувати відсутність факторів гігієни;
в звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як природне і не робить мотиваційного впливу;
максимальне позитивне емоційний вплив досягається за допомогою мотиваторів та за наявності факторів гігієни.
Головний практичний висновок полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчих рівнів задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як основні. І навпаки, не слід витрачати час і засоби на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.
Методика застосування моделі на практиці: слід забезпечити наявність в організації двох груп факторів одночасно; скласти перелік факторів для самостійного визначення співробітниками переваг; мотивувати їх працю у відповідності з отриманими даними.
В якості практичних рекомендацій для менеджерів, виходячи з використання цієї моделі, можна назвати наступні:
співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;
необхідно створити співробітникам умови для росту власної самооцінки і поваги;
співробітникам слід надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;
співробітники повинні нести певну матеріальну відповідальність;
співробітники повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці [15].
Недоліки теоретичної моделі.
Передумова «задоволення веде до дії» є гіпотетичною і не доведена експериментально. Не доведена кореляційний зв'язок між задоволеністю і продуктивністю праці.
Не запропоновано об'єктивних методів аналізу присутності і ступеня вираженості двох груп факторів в організації.
Методи задоволення потреб росту й розвитку.
Потреба в повазі:
постійне збільшення змістовності робіт співробітників;
ефективний зворотний зв'язок з результатами робіт і реакцією керівника;
висока оцінка і заохочення досягнутих результатів;
залучення підлеглих до формулювання цілей і розробці рішень;
делегування підлеглим достатніх прав і повноважень;
просування підлеглих по службовим сходам;
забезпечення або підтримка навчання і перепідготовки підлеглих, які підвищують рівень їх компетентності.
надання можливості реалізувати особистісні та професійний потенціал;
доручення підлеглим складних і важливих завдань, що вимагають повної віддачі;
заохочення і розвиток творчих здібностей підлеглих.
Потреба в самовираженні:
Методика використання моделі на практиці: при використанні моделі необхідно ретельно спостерігати за працівниками і намагатися визначити їх активні потреби; розвивати систему мотивації відповідно до змін потреб; створювати ситуації, в ході яких працівник задовольняє свої потреби в благо цілей організації, основна задача - визначити психологічний портрет працівника, що має одну активовану потреба, і помістити його на посаду, де вона буде задоволена з користю для організації [7].
Г.К. Уайт виділяє такі основні підходи до підвищення мотивації праці:
1. Проектування зовнішньої трудової мотивації. За завданнями - вимоги до завдань повинні бути значущими, зрозумілими, забезпечувати зворотний зв'язок з керівником. З організації праці - організація праці має сприяти досягненню мети, забезпечувати відповідну підтримку і контакти, створювати можливості навчання та отримання необхідної інформації. За характеристикою робочої обстановки - справедлива оплата, коректна поведінка персоналу, естетична привабливість обстановки.
2. Проектування внутрішньої мотивації працівника припускає: відповідальність самого працівника, свободу його дій, участь працівника в плануванні (особливо при розробці та впровадженні інновацій).
3. Концепція «еквівалентного обміну», особливо для монотонних виробництв, де монотонна праця як би «компенсується» різноманітністю способів виконання, темпом виконання завдання (обумовленим самим працівником), місцем (умовами) роботи (дана концепція відіграє важливу роль у поглядах Г.К. Уайта ).
4. Концепція «оптимальності» при формуванні мотивів праці припускає, що в кожної людини існує індивідуальний "поріг", за яким настає занадто велике (надмірне) різноманітність, відповідальність і т.п., що призводить до стресів та конфліктів. Найбільш яскраво це виявляється при недостатній кваліфікації, освіті і дефіциті потрібної інформації.
5. Оплата повинна відповідати очікуванням працівників. Відповідно самі ці очікування повинні досліджуватися, спеціально формуватися (в сторону їх адекватності витраченому праці та кваліфікації).