89. Информационное обеспечение маркетинг-менеджмента организации. - неполностью

Система сбора внешней текущей маркетинговой информации обеспечивает руководителей информацией о самых последних событиях.

Система сбора внешней текущей маркетинговой информации ~ набор источников и методических приемов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде.

Руководители собирают внешнюю текущую маркетинговую ин­формацию, читая книги, газеты и специализированные издания, беседуя с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и прочим и лицами, не относящимися к штатным работникам фирмы, а также обмениваясь сведениями с другими управляющими и сотрудниками самой фирмы. Хорошо организованные фирмы принимают дополнительные меры, чтобы повысить качество и увеличить количество собираемой внешней текущей маркетинговой информации. Во-пер­вых, они обучают и поощряют своих продавцов фиксировать происходящие события и сообщать о них, ведь торговые агенты­ это «глаза и уши» фирмы они находятся в исключительно выгод­ном положении для сбора сведений, которых не получишь никакими другими методами,

Во-вторых, фирма поощряет дистрибьюторов, розничных тор­говцев и прочих своих союзников передавать ей важные сведения, В некоторых фирмах специально назначают специалистов, ответст­венных за сбор внешней текущей маркетинговой информации. В частности, фирмы высылают на места так называемых мнимых покупателей, которые следят за персоналом розницы, о конкурен­тах можно многое узнать: 1) приобретая их товары; 2) посещая «дни открытых дверей» и специализированные выставки; 3) читая публи­куемые ими отчеты и присутствуя на собраниях акционеров; 4) беседуя с бывшими и нынешними служащими.

90. Типы организационных структур управления, используемых при осуществлении маркетинг - менеджмента.

90. Организационные структуры управления. (Настя Шерстнёва)

Существуют следующие организационные структуры управления:

• Линейная;

• Многолинейная (функциональная);

• Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении №2.

Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №2).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №3).

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).

Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и недостатки (См. Приложение №4).

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

91. Сегментация рынка. Отбор целевых рынков и формирование товарной политики и рыночной стратегии.

Сегментация – метод или способ изучения потребностей потребителей.

Сегментация проводится, как правило, в два этапа:

1. Макросегментация, результатом которой является выявление целевых рынков, т.е. рынков на котором работает организация;

2. Микросегментация, результатом которой является выявление целевых сегментов в ранее идентифицированных целевых рынках.

Макросегментация осуществляется следующими шагами:

1) Разработка комплекса маркетинга и позиционирование.

Комплекс маркетинга – это набор переменных факторов, поддающихся контролю со стороны организации, которые она использует для достижения ожидаемой реакции со стороны целевого рынка. Комплекс маркетинга включает в себя товар(product), цену (price), систему продвижения (promotion) и систему распространения (place).

2) Построение концепции базового рынка. Базовый рынок строится по трем измерениям:

- каковы потребности, функции и набор функций которые нужно удовлетворить;

- каковы группы потребителей, которые нужно удовлетворить;

- какие существуют технологии, способные выполнить эти функции.

3) Определение структуры базового рынка. Анализ привлекательности рынка осуществляется по следующим направлениям: покупатели, потребности которых нужно удовлетворить; набор выгод которые ищут покупатели; конкуренты, которых нужно превзойти и ресурсы, которые необходимо приобрести и освоить.

4). Построение сетки сегментации и ее анализ по следующим направлениям:

- темпы роста спроса в каждом сегменте;

- уровень проникновения организации в каждый рынок товаров;

- анализ конкурентов, острота конкуренции;

- наиболее важные и значимые клиенты;

- каковы специфические требования в каждом рынке товаров.

5) Поиск новых для нашей организации рынков товаров.

6) Стратегии охвата базового рынка:

- стратегия фокуса - концентрация внимания и усилий фирмы на какой-нибудь нише;

- стратегия функционального специалиста – фирма концентрирует свои усилия для выполнения одной функции всех групп потребителей;

- стратегия специализации по клиенту – фирма концентрирует свое внимание на определенной группе потребителей и предлагает им широкую гамму товара;

- стратегия селективной специализации – фирма выпускает множество или несколько товаров на рынке несвязанных между собой;

- стратегия полного охвата рынка - когда фирма присутствует на всех рынках.

Микросегментация проводится если степень однородности целевого рынка не очень высока, емкость этого рынка достаточно большая и возможности организации достаточно велики. Микросегментация осуществляется в следующие шаги:

I. Анализ сегментов внутри целевого рынка. Этот этап выполняется следующими способами:

1. Описательная сегментация. Она проводится на основе социально-демографических характеристик потребителя:

- возраст и этап жизненного цикла семьи

- пол

- уровень доходов.

и т.д.

2. Поведенческая сегментация. Показатели:

- характер покупки- статус постоянного клиента

- поиск выгод

- восприятие продукта

- лояльность к продукту и торговой марке

3. Психографическая сегментация. Показатели:

- стиль жизни (образ жизни)

- структура ценностей (семейные ценности, общение с друзьями, работа, здоровье и т.д.)

II. Выбор целевых сегментов.

III. Позиционирование – определение места товаров в ряду аналогов.

Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка:

- Недифференцированный маркетинг. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству, распространению и рекламе невелики.

- Дифференцированный маркетинг. В этом случае фирма решает выступить на большинстве или даже на всех сегментах и разрабатывает для каждого их них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочению позиции на нескольких сегментах рынка ей удается идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией, надеется на рост повторных покупок.

- Концентрированный маркетинг – фирмы концентрируют усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Такой тип маркетинга связан с повышенным уровнем риска.