7. Система стимулирования труда в сфере услуг

Когда к слову компенсация прибавляется «денежная», то всем становится ясно, что речь идёт о том, что большинство людей называет просто зарплатой. Однако компенсация – это нечто большее, чем просто зарплата: это вся система материального стимулирования работника, включая регулярные выплаты (зарплата) и разовые (премиальные). Зарплата может быть фиксированной, т. е., постоянной, повременной или почасовой.

Соответствующий уровень зарплаты устанавливается в зависимости от знаний, умений, компетенции, ответственности и условий работы. Часто устанавливается диапазон зарплаты с надбавками после определённого времени. Работы делятся на категории трудности и при определении её размеров принимаются во внимание такие факторы, как чаевые.

Некоторые фирмы предусматривают премиальные и прочие поощрительные выплаты служащим по достижении определённых результатов, другие учреждают программу продажи служащим акций компании. Идея права собственности служащих на предприятии, в котором они работают, не нова, и она действительно повышает производительность труда, как, впрочем, и премиальные выплаты.

Многие законодательные акты оказали существенное влияние на развитие трудовых ресурсов индустрии гостеприимства. Первым среди них следует упомянуть Закон о справедливых трудовых стандартах – основополагающий федеральный закон, в котором упоминались позиции, актуальные для индустрии гостеприимства: Федеральный закон о минимальной зарплате; питание для служащих и его кредитирование; равная зарплата за равный труд; вопрос о детском труде; сверхурочные; чаевые, процедура собирания чаевых в единый фонд; положение об униформах для служащих; освобождённые и не освобожденные служащие.

Мероприятия по обеспечению профессионального роста служащих являются естественным продолжением оценки производительности их труда.

Обычно сам служащий или с помощью своего руководителя составляет индивидуальный план повышения квалификации. В плане указываются конкретные способы повышения квалификации и сроки, в которые это должно быть сделано. В корпорациях, где эта работа налажена, профессиональный рост служащих – это непрерывный процесс, организуемый через обучение без отрыва от производства рабочих и проблемных групп.

Очень эффективной формой профессионального роста является квалификационное обучение как внутри корпоративное, так и целевое. Внутри корпоративное квалификационное обучение направлено на лучшее освоение служащими своей профессии (например: знание меню умение описать разные блюда и т. д.); целевое обучение связано со служебным ростом, для чего служащий может, например, пройти курсы по ресторанному менеджменту при Национальной ассоциации ресторанов.

Пополнение корпоративного знания становится стратегической задачей всех успешных современных фирм. Руководство фирмы должно приветствовать все виды самостоятельных занятий и форм подготовки своих сотрудников, создавать им для этого все условия, включая выделения льготных кредитов на обучение.

Организационным и содержательным центром подготовки сотрудников должен стать учебный Центр на фирме, который, организует весь цикл обучения на учебный год.

Важно, чтобы в сферу влияния учебного Центра, помимо его основной обучающей деятельности, были включены вопросы подготовки кадрового резерва, оценка знаний сотрудников при их аттестации, обучение вновь принятых сотрудников, даже обучение клиентов и партнеров фирмы.

Для успешной подготовки и переподготовки специалистов в корпоративном учебном центре необходимо установить ряд жестких требований, в том числе порядок доучивания сотрудников за счет учебного Центра или его преподавателей. Эти меры необходимы, если заказчик не доволен уровнем подготовки кадров. Наиболее эффективный организационный приём в обучении – издание распоряжения первого руководителя на учебный (календарный) год с чётко зафиксированными целями и задачами данного обучения.

Среди всех заблуждений по поводу развития навыков работы самым стойким является убеждение, что этой проблемы более не существует. Высшее руководство многих компаний утверждает, что программы по развитию у них давно закрыты. Часто в понятие концепции развития управления навыков вкладывают разный смысл. Действительно, их методы фундаментально отличаются от тех, которые использовались десятилетием раньше. Но эти усилия всё равно можно считать стремлениями к развитию управления талантов, дающими результат и вносящими свой вклад в увеличение доходов.

Компании отказались от негибкой и чрезмерной систематизированной политики в вопросе повышения квалификации персонала, которая была фирменным законом в 50-е – 80-е гг. Теперь исполнительные менеджеры делают всё что угодно, лишь бы это помогло подчинённым повысить свою профессиональную пригодность.

Многие преуспевающие компании отказались от программ развития персонала. Только малые компании второго эшелона всё ещё прилагают какие-либо усилия в данной области.

Фирма, заинтересованная в хороших кадрах, постоянно повышает квалификацию своего персонала. Из этого можно сделать простой, но важный вывод: компания, которая уделяет большое внимание совершенствованию навыков управленческих кадров, может устойчиво развиваться, что в принципе и доказывает фирма своей деятельностью.

Тем не менее в малых фирмах, где проблемы повышения компетентности кадров хорошо просматриваются, с малым количеством управленческих должностей возможность продвижения может быть сильно ограничена. В компаниях, которые всё ещё заняты в программах по совершенствованию управленческих навыков персонала, усилия являются разрозненными и неорганизованными.

Это убеждение также понятно. Меры по развитию управленческих талантов настолько разнообразны, что кажутся неорганизованными, особенно для стороннего наблюдателя. Тем не менее все эти действия являются частью хорошо продуманных планов, привязанных к конкретным нуждам среднего звена руководства.

Селективный подход к концепции развития управленческих навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленной на то, чтобы каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.

Зачастую высшее руководство каждой компании имеет списки сотрудников, на развитие которых можно затратить больше усилий и денежных средств.

Во многих компаниях данный факт – просто пример элементарной экономии. Чем больше человек может дать компании, тем больше усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является неизбежно выборочным, селективным.

Первоочередная задача программ развития управленческих навыков – совершенствование менеджера, расширение его знаний и опыта.

В наши дни совершенствование управленческих навыков стало точной наукой. Она состоит из тех же действий, которые практически каждая компания проводит для набора новых и продвижения уже зарекомендовавших себя работников. Формальное развитие просто ранжирует эти действия на фактической основе и обеспечивает их программами, утверждёнными высшим руководством.

Образование во внерабочее время продолжает играть важную роль. Но компании сейчас более реалистичны в том, что они ожидают конкретно от курсов по общему менеджменту.

Итак, наиболее важной проблемой менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров является внимательно изучение потребностей рынка в подготовленных специалистах в сфере сервисных услуг.

В компаниях, где усилия по повышению квалификации наиболее успешны, линейные управляющие приняли на себя обязанность развивать управленческие навыки подчинённых, чтобы те, в свою очередь, совершенствовали знания, квалификацию и умения подотчётных им лиц.

Широкое распространение получил индивидуальный подход к каждому специалисту на основе учёта его способностей и перспектив.

Удержание кадров – прямая противоположность их текучести. И то и другое является предметом большой озабоченности индустрии гостеприимства вообще и отделов трудовых ресурсов, – в частности. Как не расстраиваться, когда столько времени и сил потрачено на отбор, оформление и обучение служащего, который покидает фирму, едва начав в ней работать!

Удержание кадров выражается в процентах. Если на первое января в отделе числилось 100 служащих и только 63 человека не покинули компанию на протяжении этого года, то в этом отделе процент удержания равен 63%. Это означает, что ушедшим 37 служащим надо найти замену. Эксперты подсчитали, что замена одного работника на один час в неделю обходится фирме в кругленькую сумму от 15 тыс. долл. до 213 тыс. долл. в год.

Все проблемы, рассмотренные в настоящем разделе работы, позволили сделать вывод о том, что успех и эффективность деятельности в сфере сервиса в наибольшем объеме зависит не столько от высоких технологий, сколько от квалифицированных работников, для которых деятельность в сфере сервиса стала настоящим призванием.

Изучив материалы этого раздела, Вы получили новые сведения о том, что:

Ø значительная роль в индустрии предприятий сервисного обслуживания принадлежит квалифицированной работе по профессиональной подготовке кадров сферы сервиса;

Ø профессиональное обучение более эффективно при условии совпадения личных и профессиональных интересов работников сервисной сферы;

Ø успех сервисной деятельности зависит от эффективной и продуманной системы стимулирования труда;

Ø на примере известной Вам сервисной услуги составьте самостоятельно последовательную линию, отражающую основные этапы управления трудовыми ресурсами в этом виде работы.

177