6. Профессиональное обучение и карьера

Профессиональное обучение на многих фирмах проводится постоянно. Для этого может создаваться специальный отдел обучения, или же ответственность за него может возлагаться на менеджера по производственному обучению или мастера участка, или же для этого выделяются специальные люди из коллектива цеха, участка и т.д. Каждая программа обучения начинается с определения конкретных потребностей в обучении и постановки конкретных целей. Поскольку всякое обучение направлено на лучшее обслуживание гостей, программа обычно фокусируется на зонах, где ощущается дефицит внимания со стороны персонала.

Существуют пять основных типов профессионального обучения: ученичество, деловая игра, квалификационная профессиональная программа без отрыва от производства и с отрывом от производства.

Ученичество – обычная процедура приобщения новичка к профессии.

Обычно оно начинается с обучения основным приёмам выполнения определённых рабочих заданий. За этим следует подкрепление теории практическим показом: что и как делается в разных ситуациях.

Деловая игра моделирует различные ситуации, типичные для производственного процесса. Например, в агентствах резервирования для авиакомпаний, входящих в системы Sabre и Appoio, будущие агенты, прежде чем быть допущенными до работы, по специальной методике проигрывают все возможные диалоги с клиентами.

Квалификационная профессиональная программа даёт новичкам возможность получить официальный сертификат, свидетельствующий о том, что он прошёл тестирование по теории и практике выполняемой им работы и набрал соответствующее количество баллов. Эти тесты обычно составляются специально для каждого вида работ и являются стимулом для профессионального роста служащих. Квалификационные программы разработаны Американской федерацией кулинаров, Национальной ассоциацией ресторанов и Американской ассоциацией отелей и мотелей.

Профессиональное обучение без отрыва от производства помогает работникам расти профессионально под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приёмы работы, к которым они сами пришли путём проб и ошибок. За несколько дней учёбы под руководством опытных горничных можно перенять у них все приёмы быстрой и эффективной уборки комнат, избежав упрёков со стороны гостей, которые часто слышат многие новички.

Обучение с отрывом от производства требуется в случаях, когда в собственном коллективе нет соответствующих специалистов, например: по вопросам эффективной коммуникации, формирования рабочего коллектива, лидерства, мотивации и т.д. Для обучения этим нетехническим вопросам приглашаются эксперты со стороны, помогающие управленческому персоналу предприятия повысить эффективность своей работы, обучив их новейшим методикам и подходам.

Профессиональная подготовка осуществляется в системе, позволяющей специалисту, прежде всего, приобрести знания, необходимые для предстоящего выполнения требуемого производственного задания. Приобретённые задания используются для формирования умения.

Умение рассматривается как процесс эффективной организации временных связей на основе ранее полученных заданий. Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения, которые применяются для работы менеджерами по управлению персоналом.

Среди значительного многообразия методов обучения целесообразно выделить следующие: самосовершенствование, наставничество, обучение на рабочих местах, введение в должностные обязанности, ротация работ, плановые курсы совершенствования, активное обучение, дистанционное обучение, консультирование.

Особое внимание стоит обратить на дистанционное обучение, преимущество которого состоит в том, что он представляется обучаемому независимо от места нахождения.

Если рассматривать профессиональное обучение как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый – профессиональная подготовка и второй – последующие усилия, приобретенные для углубления ранее приобретённой квалификации.

Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. Под непрерывностью подготовки понимается преимущественно процесс систематического повышения квалификации и расширение его объёма по принципу: от менее – к более сложному.

Переподготовка – приобретение базовых знаний, связанных другой специальностью, профессией, а также развитие навыков, их применение в производственной деятельности. Целью переподготовки являются достижения новой ступени квалификации в качестве рабочего специалиста.

Курс исполнительного менеджмента уже в прошлом. Менеджеры всякого уровня поняли, что управленческим навыкам человека нельзя научить в аудитории, для этого необходима практическая деятельность.

Но важность фундаментального управленческого образования ни в коей мере не уменьшалось по сравнению с началом 90-х гг. Несмотря на веру в опыт работы как универсальный определитель и стимулятор развития управленческого таланта, управляющие высшего звена сейчас более образованы и более ориентированы на повышение уровня образования, чем когда-либо.

Более того, технологический прогресс в компьютерных системах и других областях вместе с изменениями в деловой среде могут вызвать увеличение количества курсов по менеджменту, призванных перепрофилировать управляющих в соответствии с новыми требованиями времени. Среди образовательных программ в области менеджмента следующие направления можно считать наиболее важными:

1. Четырех - или тринадцати недельные программы по менеджменту, предлагаемые университетами и академиями. Программы различаются по нескольким критериям: среднему возрасту участников, уровню наполняемости; содержанию и методам преподавания и даже условиям размещения. Курсы предлагают не только образование по направлению менеджмента, но и возможность общения с менеджерами из других отраслей, а также предоставляют время отдохнуть от стрессов, сосредоточившись на собственных управленческих идеях.

2. Одно и ли двух недельные специализированные программы по углубленному менеджменту. Компания может организовать такие курсы для отобранных управленцев, скажем, два раза в год. Сильная сторона специализированных программ – в их адаптационных способностях к индивидуальным планам развития.

Цель оценки трудовой деятельности работника – сравнить фактические результаты с нормативами, записанными в должностной инструкции. Среди специалистов нет однозначного мнения по поводу этой процедуры: одни считают её полезной, другие видят в ней больше вреда, чем пользы. Положительное отношение основано на том, что она даёт возможность самим служащим увидеть недостатки в своей работе и учесть их при разработке индивидуального плана на текущий период, а руководству позволяет использовать её в качестве критерия для поощрения хороших работников (продвижение по службе, повышение жалования и т.д.) и составления программ профессионального обучения.

Среди негативных аспектов этой процедуры можно указать на следующие:

Ø во многих случаях только оценка со стороны непосредственного начальника считается правомерной;

Ø часто менеджеры делают эту работу плохо;

Ø многие менеджеры имеют привычку накапливать случаи недобросовестной работы и сваливать их на работников во время проверки;

Ø зачастую менеджеры необъективны в своей оценке;

Ø менеджеры могут быть слишком строги к своим подчинённым или, наоборот, слишком мягки;

Ø очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа.

Очевидно, что главный недостаток всяких проверок такого рода кроется

в том, что они субъективны: суждения о работе выносятся на основании личных качеств работника или фактов, которые невозможно верифицировать. Среди наиболее типичных причин субъективного характера, искажающих оценку, можно указать три основных.

Первый. Влияние недавних инцидентов. На суждение проверяющего может оказать влияние какой-нибудь недавний инцидент, в котором оцениваемый работник проявил себя с плохой или, наоборот, с хорошей стороны.

Второй. Эффект ореола. Этот эффект возникает, когда проверяющий придаёт слишком большое значение какой-нибудь одной черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить

завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку.

Третий. Синдром «родственных душ». Все мы имеем слабость к тем, кто похож на нас, и, естественно, мы оцениваем их работу выше, чем того она заслуживает.

Оценка работы своих подчиненных имеет один недостаток. И проверяемый, и проверяющий чувствуют при этом себя неловко. Снять эту неловкость может только общая доброжелательная атмосфера в рабочем коллективе, направляющая всякую напряжённость, порождённую межличностными отношениями, в конструктивное русло. Эта атмосфера действует как сила, поддерживающая каждого члена коллектива и создающая реальную возможность для профессионального роста каждого. И самое главное – их всех должна объединять общая цель. Только общая мотивация делает коллектив жизнеспособным.

И, конечно, главная беда подобных проверок заключается в том, что её иногда доверяют некомпетентным людям. Умело организованная оценка работы может служить связующим звеном не только между нормативами и стратегическими планами фирмы, но и между должностными инструкциями и формами контроля за их выполнением.

Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность должна быть предметом анализа. Одна из широко распространённых методик такого анализа – шкалирование: даются критерии оценки и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Эту методику можно применять также для самооценки: служащий заполняет её сам на себя. Менеджер может затем сесть со своими служащими и сравнить свою оценку его работы с его самооценкой. Результаты могут оказаться очень интересными. Очень перспективны методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для её улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого индивидуального служащего и предлагаются конкретные меры, способные улучшить каждый из показателей. Это могут быть различные курсы, самообразование и т.д.

И ещё один важный момент, который нельзя забывать, проводя всяческие проверки: оценка и трудовое законодательство. Оценка должна быть справедливой не только по существу, но и по форме, т. е., когда оценка используется как основание для повышения должности или снятия с работы, формулировка этой оценки должна не вызывать сомнений ни у кого. Стоит какому-нибудь служащему, считающему, что с ним обошлись несправедливо, подать в суд, ссылаясь на решения Комиссии по вопросу равных возможностей занятости, - и это будет стоить администрации предприятия большой нервотрёпки и солидных денежных затрат. Даже если фирма выиграет процесс, денег, потраченных на юристов, всё равно не вернёшь. За последнее время становится всё более популярным поручать подобные проверки группам экспертов. В этом случае больше шансов, что оценка будет более объективной: члены комиссии стараются друг перед другом соблюсти все формальности.

В конце года руководитель должен подвести итоги работы, оценить успехи, сообщить о реальных результатах, которые получены в конце года по сравнению с задачами, поставленными в начале года. Он анализирует и обосновывает причины отставания или неудач. Основная цель ежегодной проверки заключается в том, чтобы отметить необходимость усовершенствований в политике фирмы, процедурах, навыках, обеспеченности персоналом и качестве его работы; наличие материала и оборудования для работы в следующем году. Оценка работы может вскрыть потребность в совершенствовании определённых навыков или изменений оценки потребности в обучении для руководителя фирмы.