Сравнение культур организаций

	Старый подход	Новый подход
1	В работе с подчиненными применение «метода шампиньонов» (закрытость информации)	В работе с подчиненными применение «метода участия» (открытость информации)
2	Контроль за сотрудниками	Полномочия сотрудникам
3	Жесткость и пунктуальность в борьбе с проблемами в области качества	Не допускать проблем в области ка­чества
4	Фокус на внутреннем распорядке, на внутреннем менеджменте качества	Фокус на потребителя
5	Особое внимание количественным планам деятельности	Особое внимание качеству
6	Стремление к стабильности, постоянству в бизнесе и его производственных составляющих	Стремление к постоянным изменени­ям, поискам и улучшениям
7	Развитие соревнования, соперничества между персоналом (возможные последствия: зависть, стремление не помогать другим, а их ослаблять, унижение сотрудников, от которых не в полной мере зависит положение с качеством, подавление инициативы)	Развитие сотрудничества и кооперации персонала, поддержание внутреннего самоуважения сотрудников как работников высокого качества, широкое развитие групп, кружков качества
8	Управление качеством исходя из принципа: «В проблемах качества виноват человек»	Управление качеством, исходя из принципа: «В проблемах качества виновата система»

На основе сравнения особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспече­ния высококачественной работы.

Поучительные выводы сделали американские исследователи, опрашивая выходящих после окончания работы служащих завода Форда и фирмы «Сони». Американские работники завода Форда на вопрос: «Где он работает?», — отвечали: «В отделе снабжения», «В отделе маркетинга», «В производственном отделе» и т.п.

Японские же работники фирмы «Сони» на тот же вопрос да­вали ответ: «На фирме "Сони"». Причина таких разных ответов, по мнению специалистов, в том, что первые оценивают свои ре­шения и действия с позиции: «Как это понравится их начальнику?», а вторые с позиции: «Насколько это выгодно их фирме?» Данная разница в подходах определялась существовавшей на том или ином предприятии реальной культурой фирмы.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшения качества. Наиболее эффективный и массовый метод активизации человеческого фак­тора — кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и полу­чившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

• массовое обучение работников предприятия конкретным ме­тодам и приемам повышения качества продукции;

• использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы круж­ков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

• поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества про­дукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам ка­чества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

• инженерное обеспечение — создание производственных ус­ловий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

• систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений круж­ков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

• систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

• систему поощрений (и не только материальных) — призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слиш­ком много (более 15 человек) участников — работа менее эффек­тивна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной дея­тельности кружков качества. Отдача от этих творческих объеди­нений может быть получена не сразу после их создания. Объек­тивно требуется совершенно определенный и довольно продолжи­тельный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации», «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборато­рия единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприя­тия создает условия саморегулирования процесса их работы, на­личия «обратной связи» и контроля исполнения. Основные зада­чи кружков качества показаны на рис. 4.13.

Рис. 4.13. Основные задачи кружков качества

Наиболее полный цикл работы группы качества приведен на рис. 4.14. Из этой схемы видна не только последовательность действий, но и «технология» работы, указаны участники и ожидаемые результаты на каждом этапе.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необходимо следовать определенным принципам:

1. Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться. Естественной потребностью человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

3. Принципу групповой деятельности. Правильно организованная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника таких результатов, которые они не в состоянии показывать при индивидуальной работе. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы в своих узких областях могут внести ценные предложения по улучшению деятельности группы и устранению трудностей.

Рис. 4.14. Полный цикл работы группы качества

4. Принципу применения статистических методов управления качеством. Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придает­ся особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда продукт труда организации поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, проводится статистическое регулирование качества процессов и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

5. Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков ка­чества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных фак­торов высокого качества товаров — чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повы­шение производительности благодаря чистоте и порядку.

6. Принципу деловой активности и непрерывности функциониро­вания. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

7. Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стре­миться к расширению своего кругозора и сотрудничать с члена­ми других кружков.

8. Принципу поддержания атмосферы новаторства и творчес­кого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, из­влекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополня­ют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваи­вают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и они ей искренне привержены.

9. Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной це­лью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Это позволяет обнаружить от­каз прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привык­ли говорить откровенно, помогать друг другу.

10. Принципу осознание важности повышения качества продук­ции и необходимости решения задач в этой области.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков каче­ства, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отли­чительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, зат­рагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностя­ми людей и появлением новых технологий от руководителей орга­низаций требуется постоянная перестройка самосознания и ори­ентировок, которые в самом общем виде могут быть сформули­рованы так:

• Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли.

• Главный человек — потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

• Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволяет устранить барьеры и раз­общенность между персоналом на отдельных стадиях жизненно­го цикла продукции.

• Информационное обеспечение и применение статистических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффектив­ным и более творческим занятием.

• Следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества — вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.

Таким образом, исключительная роль человека в решении про­блем качества очевидна, и это необходимо учитывать, формируя систему управления качеством любой организации, независимо от особенностей ее бизнеса и рынков сбыта.