1. Корпоративный уровень:

• формирование и управление портфелем СЗХ (стратегическая зона хозяйствования - однородная сфера деятельности в которой работает компания);

• укрепление существующих СЗХ;

• ликвидация СЗХ;

• на этом уровне менеджеры прибегают к синергетическим эффектам;

• выявление приоритетных направлений для инвестиций и перекачка ресурсов в наиболее перспективные СЗХ;

• оценка основных стратегических направлений для остальных уровней стратегии.

2. стратегия бизнеса: компании, занимающиеся конкретным видом деятельности.

• разработка подходов к успешной конкуренции и установление прочных конкурентных позиций ;

• формирование адекватной реакции на изменение внешних условий;

• координация стратегических планов основных функциональных отделов .

3. Уровень функциональной стратегии:

• разработка направлений и подходов к реализации стратегий бизнеса и достижения функциональных целей;

• анализ, оценка и унификация стратегий, принимаемых менеджерами низших уровней.

4. оперативная стратегия : отдельные подразделения , отделы , географически удаленные части компании .

• выполнение целей , поставленных свыше;

• макс-ция эффективности своего функционирования .

Принципы реализации стратегии:

1. Разработка такого бюджета , который максимально учитывает те аспекты деятельности организации , которые оказывают наибольшее влияние на успешную реализацию стратегии фирмы .

2. Мотивация сотрудников т. о., чтобы они максимально эффективно достигали поставленные цели , а при необходимости модифицировали свою деятельность с учетом изменяющихся условий .

3. Система материального стимулирования должна соответствовать достижению поставленных целей.

4. Создание рабочей обстановки , благоприятствующей успеху.

5. Разработка и внедрение формальных процедур : должностные инструкции , алгоритм принятия решений , инструкции по поведению в чрезвычайных ситуациях .

Факторы эфф-ти действующей стратегии:

1. изменение рыночной доли компании

2. изменение прибыльности компании

3. как меняется темп продаж по отношению с темпами изменения доли рынка

Процесс стратегического управления состоит из:

1. Определение бизнеса и миссии организации

(Бизнес- определение удовлетворяемой потребности, идентификация потребителей, определение способа удовлетворения потребностей.

Миссия организации- выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).То есть высшее руководство должно ответить на вопрос: Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся? Например: лидерство в сфере .......

Миссия эффективна лишь тогда, когда: она действительно может помочь организации стать лучше; в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего; ее разделяют болшинство сотрудников организации)

2. Разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей

(Разработка осуществляется по четырем уровням стратегии в организации: корпоративный, сферы бизнеса, функциональный, линейный)

3. Разработка стратегии организации

(Подэтапы: анализ конкуренции, анализ внутренней среды организации, формирование портфеля стратегий)

4. Реализация стратегии

(Подэтапы: адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана, адаптация культуры к требованиям стратегического плана)

5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс СУ- непрерывный, следовательно цикл СУ - замкнутый.

3_08

Анализ внешней и внутренней среды при разработке стратегии предприятия. Сущность SWOT- анализа. Графические методы в СУ.

Внутренняя Среда : ресурсы, структура, персонал, культура, менеджмент.

Внешняя Среда :Микросреда: потребители, посредники,

контактные аудитории, конкуренты, поставщики.

Макросреда :технологические факторы, социальные факторы, экономические факторы, политические факторы, природные факторы.

Для анализа конкурентных преимуществ отраслей, закономерностей их развития и упадка используют модель “национального ромба”:

1. Стратегия организаций, их структура и соперничество.

2. Параметры спроса.

3. Родственные и поддерживающие отрасли.

4. Параметры факторов(материальные и нематер. условия, необх. для формирования КП в самом произв. процессе фирмы в стране ее базирования(раб. сила, природные ресурсы и т.д.)).

В данную модель Портер вводит еще 2 фактора:

5). Случайные события.

6). Действия правительства.

Выделяют следующие показатели, по которым оценивается состояние отрасли: емкость рынка, виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); темп прироста емкости рынка (%) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад); количество конкурентов и их относительные рыночные доли; вид вертикальной интеграции (прямая, обратная); величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте; темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации в отрасли; величины эффектов масшатабов (производственного и/или маркетингового); отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей; отраслевая капиталоемкость; среднеотраслевая прибыльность. Для учета влияния внешней среды в СУ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Может существовать большое колличество движущих сил: изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка; изменения параметров сегментов потребителей; продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров; технологические изменения. маркетинговые инновации; вхождение и выход из отрасли крупных организаций; распространение ноу- хау; усиление глобализации отрасли; изменения в удельных затратах и эффективности; изменения в предпочтениях потребителей; изменения в государственном регулировании; изменения общественного мнения, стиля жизни; снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Графические методы в СУ: Схема входа-выхода используется для целеполагания, анализа структуры; Схема потоков может отображать движение материалов, инфо, ... Процессная схема потоков отличается от предыдущей тем, что в прямоугольниках - не объекты , а процессы.Может также использоватьсяя схема последовательности действий. Схема контура управления . Схема связей используется для демонстрации корелляции между объектами

Системная карта применяется для анализа иерархических систем Схема влияния - синтез рассмотренных выше схем и системной карты.

Схема причин и следствий

Анализ внутренней среды организации: Для того, чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответы на следующие вопросы

- как эффективна текущая стратегия организации?

- каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?

- какова КС организаци?

- каков КП организации?

- какие стратегические вопросы стоят перед организацией? Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить: - изменение во времени рыночной доли организациии;

относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот.

Следующий уровень анализа эффективности действующей стратегии может строиться на применении SWOT-анализа, то есть анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Результаты данного анализа могут применяться при оценке КС, КП и круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. Возможные сильные стороны организации:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- статус признанного лидера;

полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

- наличие собственных технологий;

- относительно низкие затраты;

- эффективная реклама;

- навыки осуществления продуктовых инноваций;

- надежный, профессиональный менеджмент;

- эффективные производственные мощности; и т. д.

Примеры возможных слабых сторон организации:

- отсутствие четкой стратегии;

- устаревшие производственные мощности;

- низкая прибыльность;

- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

- наличие проблем управления операциями;

- отставание в НИОКР;

- слишком узкая продуктовая линия;

- неблагоприятний или недостаточно прочный имидж;

- слабые каналы сбыта;

- высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость продукции; и т. д. Примеры возможностей:

- обслуживание дополнительных груп потребителей;

- вход в новый рынок или сегмент;

- расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

- связанная диверсификация;

- вертикальная интеграция;

- падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

- благодушие и успокоенность конкурентов;

- увеличение темпов роста рынка; и др. Примеры угроз:

- вхождение на рынок мощного конкурента;

- рост продаж товаров-заменителей;

- снижение темпов роста рынка;

- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

- протекционистстские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

- спад в экономике;

- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения; и т. д.

Существуют изменения и факторы, которые в зависимости от контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. В каждом конкретном случае их следует относить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для организации.

Оценку КС, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно Проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги У нее и у конкурентов известны. Для того, чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

- составить дерево затрат;

- собрать информацию о затратах конкурентов;

- провести сравнение и сделать выводы. Точность оценки будет ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать КП организации, то есть ее способность сохранять имеющуюся КС в будущем, можно по-разному.

3_12

Стратегия и тактика управления персоналом: стратегическая ориентация, внешние и внутренние факторы поиска персонала, основные функции управления персоналом.

Управление персоналом - целевое воздействие на персонал с целью достижения определенных результатов.

Условия стратегического управления:

1. всесторонний анализ деят-ти предприятия

2. согласованность с кадровыми возможностями

3. согл. с воздействием внешней среды

4. учет внутрифирменных приоритетов

5. практичность и реализуемость рекоменд.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами стоящими перед организацией. Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Кадровое планирование- концепция долгочрочной кадровой политики.

Факторы поиска персонала:

Внешние:

• ситуация на междунар., национ., регион., местн. рынках труда

• технико-технологич. инновации

• закон-во

• кадровая политика конк-тов

Внутренние:

• цели предприятия

• фин. и др. ресурсы, необходимые для реализации кадровой политики

• уровень кадрового мен-та на фирме

Функции УП:

1. планирование потребности в трудовых ресурсах: количественные и качественные структуры кадров

2. поиск квалифицированных работников (вербовка, отбор кадров, конкурсы

3. обучение и повышение квалификации

4. аттестация работников

5. социальная адаптация и мотивация

6. планирование карьеры

7. разработка методик оплаты труда и оценки деят-ти персонала

8. оценка уровня безопасности и обеспечение условий труда

9. согласование условий социального обеспечения

10. отчетность о состоянии и изменении кадров

При разработке кадровой стратегии обязательна ориентация на общую стратегию компании.

3_10

Разработка стратегии фирмы . Виды стратегий и сферы их применения..

Ситуационный анализ отрасли и конкуренции:

1. определение основных экономических показателей отрасли

2. определение основных движущих сил в отрасли и степени их влияния на отрасль:

3. определение основных сил конкуренции в отрасли (на базе картирования):

4. каково направление развития конкуренции

5. определение основных факторов конкурентной борьбы , определяющих успех или неуспех компании

6. какова степень привлекательности отрасли в целом и с точки зрения перспектив среднесрочной прибыльности

• динамика изменения емкости рынка

• анализ движущих сил

• колебания спроса

• сложность отраслевых проблем

• сопоставление уровня риска и неопределенности в отрасли с прибыльностью.

Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру:

1. интенсивность конкуренции (в центре)

2. давление со стороны потенц. конкурентов

3. давление со ст. товаров-заменителей

4. давление со стороны поставщиков

5. давление со ст. потребителей

Ключевые факторы успеха компании:

• технологические

• производственные

• маркетинговые

• организационно - управленческие и др.

Ситуационный анализ компании:

1. Эфф-ть действующей стратегии

• рын. доля

• прибыльность

• темп продаж

2. SWOT - анализ компании

3. конкурентоспособность компании (стратегический анализ изд-к)

4. прочность конкурентных позиций компании

• выс. рын. доля

• наличие стратегии

• рост престижа

• прибыль выше средней по отрасли

• преимущества в ценах

5. стратегические задачи, стоящие перед компанией (их соответствие движущим силам отрасли, ключевым факторам успеха)

Базовые стратегии - разрабатываемые и реализуемые фирмой для укреплению существующих конкурентных преимуществ (по Портеру). По Забелину: