Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме:

39. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: понятие, функции и задачи управления.

Менеджмент в туризме – это совокупность методов, принципов, способов, управленческих приемов, форм и средств, которые способствуют эффективному управлению сферами туристического производства и персоналом, занятым с сфере обслуживания туристической деятельности. Главными задачами менеджмента в туризме являются достижение высокой эффективности в его сферах, наилучшее использование природного потенциала и качественное и продуктивное руководство сферы, которое принесет положительный экономический эффект. Менеджмент в туризме представляет собой выполнение и реализацию наилучших и наиболее эффективных управленческих задач в системе «человек-человек». Каждая объект, занятый в сфере туризма, имеет свой стиль руководства и основные функции эффективного управления, как персоналом, так и своими возможностями. Менеджмент в туризме призван оказывать на все субъекты туризма управленческое воздействие, которое будет способствовать их развитию и усовершенствованию всей деятельности в целом. Основными задачами менеджмента в туризме являются: 1. Определение главной роли руководящего персонала. 2. Определение новых аспектов для эффективной деятельности кадровых служб. 3. Определение и характеристика основных факторов, лежащих в основе эффективных и современных изменений системы управления персоналом. 4. Определение главных источников информации, использующих при отборе кадров. 5. Эффективное использование методов управления, которые будут способствовать повышению уровня развития туризма в целом. 6. Определение и качественное регулирование управленческих процессов. Менеджмент в туризме служит для того, чтобы регулировать и более качественно и эффективно управлять развернутой инфраструктурой туризма. Только при высоко профессиональном менеджменте возможно достичь высоких и весомых результатов деятельности.

Существенные задачи менеджеров туризма заключаются: - В определении типа клиента и выявлении его реальных потребностей; - Сопоставлении полученных данных с ресурсными возможностями турфирмы, т.е. выяснении возможности удовлетворения этих потребностей с помощью имеющихся туров и маршрутов; - Определении общих тенденций и закономерностей развития спроса, а также его специфических особенностей.

40. Стратегическое и текущее планирование в социально-культурном сервисе и туризме.

Планирование является важным элементом корпоративного пла­нового процесса. Процесс планирования является попыткой пред­ставить себе картину будущего, комплексно учитывающую все об­стоятельства и особенности, важные для рынка сбыта. Этот про­цесс предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладе­ние методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

Планирование — это определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ис­точников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявлении материаль­ных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

В зависимости от на­правленности и характера решаемых задач различают планирова­ние по времени: стратегическое или перспективное; текущее или среднесрочное.

Стратегическое планирование заключается в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на опреде­ление намечаемых конечных результатов с учетом средств и спо­собов достижения поставленных целей и обеспечения необходи­мыми ресурсами. При этом также разрабатываются новые возможности фирмы (например, расширение производственных мощ­ностей и перечня туристских услуг, повышение их качества в со­ответствии с конъюнктурой рынка; увеличение объема продаж и доли на рынке за счет высоко конкурентного туристского продук­та и услуг).

Стратегическое планирование охватывает период от 5 лет и более, ставит целью дать комплексное научное обоснование про­блем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

• анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого со­стоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов рабо­ты в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы раз­личных видов деятельности и определение приоритетов по кон­кретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определе­ние ожидаемых результатов.

Текущее планирование заключается в определении про­межуточных целей на пути достижения стратегических задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения за­дач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Теку­щее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для фирмы в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, ма­териально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представ­ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставлен­ных перспективным планом.

41. Современные методы и технологии принятия решений в социально-культурном сервисе и туризме.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

Этапы рационального решения проблем

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями

6. РЕАЛИЗАЦИЯ.

42. Оценка внешней и внутренней среды организации. Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST- анализ и др.)

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

43. Сущность коммуникации как процесса обмена информацией, коммуникационные сети и стили в управлении организацией.

Коммуникации в социальном контексте- это процесс обмена информацией между двумя людьми или в группе людей.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается и то, как это передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются 4 базовых элемента в процессе обмена информацией:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

На предприятиях коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.

В открытых сетях движение команды или информации может быть остановлено, так как попадает в тупик, т.е. к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала. Одновременно движение может встретить препятствие в виде посредника или контролера , но который по какимто причинам этому движению препятствует (останавливает, искажает, направляет в другую сторону) и которого нельзя обойти. В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи крупным многоуровневым предприятиям.

Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся – от начальника к подчиненным и от подчиненных к начальнику. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации – между заместителями, начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Кроме того, вертикальные коммуникации дифференцируются, выделяются так называемые нисходящие коммуникации, которые представляют собой поток информации от высших уровней руководства к подчиненным. Нисходящая коммуникация чаще всего должна носить характер оперативных новостей, а не запоздалых сведений, чаще всего уже полученных сотрудниками из других источников.

В процессе управления организацией и в системе взаимоотношений в организации существует множество различных коммуникационных стилей, посредством которых индивиды выстраивают отношения между собой. Знание стилей коммуникационного поведения важно и необходимо, потому что помогает индивиду в выборе стиля и смысла взаимоотношений с себе подобными и помогает просчитать, чего можно ожидать в процессе коммуникаций от своих коллег.

Виханский и Наумов предлагают пять стилей межличностной коммуникации. Первый стиль определяется ими, как «открытие себя». Этот стиль характеризуется высокой открытостью себя окружающим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль.

Второй коммуникационный стиль – это «реализация себя». Данный стиль характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью.

Третий, тип коммуникационного стиля – это «замыкание в себе». Уже само определение этого стиля свидетельствует о низком уровне открытости и низком уровне обратной связи. Индивид как бы изолирует себя, этот стиль часто используют интроверты.

Четвертый вариант коммуникационного стиля это – «защита себя», этот стиль характеризуется низким уровнем открытости и высоким уровнем обратной связи, используется для того, чтобы лучше узнать других, больше собрать о них информации и оценить их адекватно, но меньше выдать информации о себе.

Последний стиль, представленный в книге Виханского и Наумова, называется «торговля за себя», он характеризуется умеренными открытостью и обратной связью.

44. Управление персоналом как функция менеджмента и целостная система. Особенности управления персоналом на туристском предприятии.

Управление персоналом  — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

• определение целей и основных направлений работы с персоналом;

• определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

• организацию работы по выполнению принятых решений;

• координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

• постоянное совершенствование системы работы с персоналом

 Основные функции управления персоналаом: 

• подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

• оценку персонала;

• развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

• наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

• обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

• анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

• мотивация персонала,

• оценка и обучение кадров,

• содействие адаптации работников к нововведениям,

• создание социально комфортных условий в коллективе,

• решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение. Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

45. Понятие конфликта, его сущность, структура, основные фазы и этапы. Управление конфликтами.

Поскольку любая организация постоянно находится в развитии, то есть в ней постоянно идут какие-то изменения, то неудивительно, что рано или поздно эти изменения приводят к столкновениям интересов людей, работающих в этой организации или иначе – к конфликтам. Современное понимание конфликта следующее: конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, нескольких людей, их формальных или неформальных групп, обусловленное различием во взглядах, позициях, интересах. Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Если конфликт не переходит определённые рамки, то это считается конкуренцией. Если конфликт быстро переходит в форму благоприятную для конфликтующих сторон, то говорят о сотрудничестве. Если конфликт серьёзно не задевает ни одну из сторон, то говорят о независимости. Достаточно долгое время конфликты рассматривались как нечто негативное и с ними в организациях боролись жёсткими методами. Однако в последние 20-30 лет отношение к ним сильно изменилось. Современная точка зрения состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны, так как позволяют выявить «подводные камни» в деятельности организации, что в целом облегчает управление. По отношению к отдельному субъекту конфликты можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся: • внутриличностные, то есть обусловленными противоречиями человека с самим собой, которые обычно связаны с необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами или несовпадением внешних требований и внутренней позиции. К внешним конфликтам относятся: • межличностный, то есть обусловленный столкновениями интересов отдельных субъектов, которые внешне проявляются как несовпадение характеров, взглядов или моральных ценностей; • между личностью и группой, которые обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых интересов, норм поведения и т.п.; • межгрупповые, которые в основном обусловлены борьбой за ограниченные ресурсы и разделом сфер влияния. С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на: • горизонтальные, то есть между отдельными сотрудниками или подразделениями, занимающими одинаковый уровень; • вертикальные, то есть между сотрудниками или подразделениями, занимающими разные уровни в иерархии организации.

Любой руководитель в случае возникновения в его организации (подразделении) конфликта должен принять действенные меры по его ликвидации, пока он не принёс заметный материальный и моральный ущерб. Выявление причин (объекта) конфликта и конфликтующих сторон, разработка и реализация мер по устранению конфликта со стороны руководства организации обычно называется управлением конфликтом. При этом, как правило, рассматриваются определённые стратегии устранения конфликта: • Если конфликт не зашёл ещё достаточно далеко или конфликтующие стороны имеют близкий «вес» в организации, то может быть применена стратегия ухода от конфликта, то есть могут быть приняты особые меры, исключающие контакты конфликтующих сторон. Результатом этой стратегии может быть постепенное рассасывание конфликта, но может быть и трансформация конфликта в другую менее заметную для руководства форму. • Также может быть выбрана стратегия преодоления конфликта путём занятия одной из сторон позиции, в которой она не выигрывает, но и не проигрывает. Тогда другие конфликтующие стороны также могут постепенно утратить интерес к объекту конфликта. Однако и здесь возможен переход конфликта в более скрытую фазу. • Если одна из конфликтующих сторон обладает заметно большим ресурсом, в том числе административным, то у неё нередко возникает желание решить конфликт силовым способом. Однако при такой стратегии разрешения конфликта могут сильно пострадать интересы организации в целом. • Если ранг конфликтующих сторон приблизительно одинаков, то может быть выбрана стратегия примирение сторон, например, путём трансформации или ликвидации объекта конфликта. • Идеальной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой заключается в поиске и устранении причин породивших конфликт. • С точки зрения интересов организации самой эффективной является стратегия предупреждения конфликтов, которая подразумевает разработку и реализацию комплекса мер, главным образом организационного и разъяснительного характера, направленного на предупреждение возникновения конфликтных ситуаций. Иногда говорят об инструментах преодоления конфликтов. Самыми действенными инструментами управления конфликтами всегда были прояснение ситуации в организации, в результате чего нередко конфликты исчезают сами собой, и проведение переговоров, во время которых достигается понимание конфликтующими сторонами взаимных позиций.

46. Сущность инноваций и их классификация. Нововведения как объект инновационного управления.

инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Таким образом:

1. инновация является следствием инновационной деятельности;

2. специфическое содержание инновации составляют изменения;

3. главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Инновации классифицируются по следующим признакам:

1. значимость (базисные, улучшающие, псевдоинновации);

2. направленность (заменяющие, рационализирующие, расширяющие);

3. место реализации (отрасль возникновения, отрасль внедрения, отрасль потребления);

4. глубина изменения (регенерирование первоначальных способов, изменение количества, перегруппировка, адаптивные изменения; новый вариант, новое поколение, новый вид, новый род);

5. разработчик (разработанные силами предприятия, внешними силами);

6. масштаб распространения (для создания новой отрасли, применение во всех отраслях);

7. место в процессе производства (основные продуктовые и технологические, дополняющие продуктовые и технологические);

8. характер удовлетворяемых потребностей (новые потребности, существующие потребности);

9. степень новизны (на основе нового научного открытия, на основе нового способа применения к давно открытым явлениям);

10. время выхода на рынок (инновации-лидеры, инновации-последователи);

11. причина возникновения (реактивные, стратегические);

12. область применения (технические, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные и т.д.).

Инновационный менеджмент – это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Как система он состоит из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций. 

Предпосылки для возникновения инноваций активизируются потребителями, новыми научными открытиями или потребностями фирмы. Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями.

Нововведение характеризуют следующие аспекты: 

- нововведение является результатом планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы; 

- нововведение считается новшество, реализованное на практике;

- нововведения могут способствовать преодолению кризисов на макро- и микроуровнях, увеличивают конкурентоспособность;

- нововведения связаны с рисками.

По типу нововведения классифицируются на: 

- продуктовые - новая продукция, потребляемая в сфере производства или в сфере потребления;

- технологические - новые технологии производства выпускаемой или новой продукции;

- организационно-управленческие – новые методы организации работ и управления производством.

По инновационному потенциалу нововведения делятся на:

- радикальные - принципиально новые изделия, технология методы организации и управления;

- комбинаторные - использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов;

- модифицирующие – улучшения, дополнения исходных конструкций, форм, принципов.

По особенностям инновационного процесса выделяют нововведения:

- внутриорганизационные;

- межорганизационные.

 По источнику возникновения нововведения классифицируются на:

- нововведения, вызванные развитием науки и техники;

- нововведения, вызванные потребностями рынка;

- нововведения, вызванные потребностями производства.

По роли в воспроизводственном процессе нововведения делятся на: инвестиционные; потребительские.