6.Стратегический управленческий учет.

Стратегический управленческий учет пропагандируется как потенциальная область разработок, результаты которой обеспечат большой вклад в управленческий учет. Одним из элементов стратегического управленческого учета является предоставление информации, необходимой для формулирования стратегии организации и реализации стратегии управления. Чтобы поощрять поведение, которое соответствует организационной стратегии, в настоящее время уделяется большое внимание разработке интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управления ею.

Характеристики стратегического учета:

1. Выход за пределы внутренней ориентированности традиционного управленческого учета и

получение информации о соперниках;

2. Определение зависимости между стратегической позицией, выбранной компанией, и ожидаемым

применением управленческого учета (т.е. отчетность с точки зрения стратегического позиционирования);

3. Получение конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и / или

повышения степени дифференцированности продукции компании при помощи использования связей в цепочке ценности и оптимизирования факторов издержек.

Сбалансированная учетная ведомость

До 80-х годов ХХ в. наблюдалась тенденция использования систем контроля управленческого учета с точки зрения финансовых показателей функционирования. Включение только тех статей, которые можно выразить в денежной форме, мотивировало менеджеров заниматься исключительно сокращением расходов, игнорируя при этом другие важные переменные, учет которых был необходим для успешного соперничества в глобальной конкурентной среде, возникшей в течение того десятилетия. Поэтому уже в 80-е годы гораздо больше внимания стало уделяться включению в учетную систему тех нефинансовых показателей функционирования, которые обеспечивают получение обратной связи по всем ключевым переменным, необходимым для успешного соперничества в условиях глобальной экономической конкуренции. Необходимость связывания между собой финансовых инефинансовых показателей функционирования выделения из них основных параметров привела к созданию сбшzансированной учетной ведомости - набора основных показателей, которые обеспечивают менеджерам высшего звена быструю, но достаточно полную картину деятельности организационной единицы. Сбалансированная учетная ведомость была разработана Капланом и Нортоном в 1992 году.

Цель такой учетной ведомости - получить обобщенную базу для передачи стратегических целей компании в виде связанного набора показателей функционирования. для того чтобы минимизировать информационную нагрузку, число показателей в каждом из четырех блоков на рисунке, является ограниченным. Рассмотрим рисунок:

			Финансовая	перспектива
			Цели	Способы измерения
Как потребители относятся к нам?							В чем мы должны действовать лучше других?
			Предназначение	и стратегия
Потребительская	перспектива					Перспектива	внутренних бизнес процессов
Цели	Способы измерения					Цели	Способы измерения
			Перспектива	обучения и роста
			Цели	Способы измерения

Каплан и Нортон рекомендуют, чтобы организации формулировали основные цели для каждой из четырех перспектив, а затем трансформировали эти цели в конкретные показатели функционирования. Каждая организация должна решить, какие показатели функционирования для нее являются критичным. Выбор будет меняться в зависимости от времени и должен быть связан со стратегией, которой следует организации.

Сбалансированная учетная ведомость должна помочь трансформировать миссию и стратегию единицы бизнеса во взаимосвязанный набор показателей, который определяет как долгосрочные стратегические цели, так и механизмы для их достижения. Такие показатели обеспечивают необходимый баланс между внешними параметрами, относящимся к заказчикам, и внутренними, связанными с важными бизнес процессами, инновациями и обучением. Этот подход обеспечивает также баланс между показателями результатов деятельности (следствие предыдущих усилий) и показателями, которые имеют отношение к будущим результатам.

Следующие управленческие процессы важны для организации:

1. Определение сущности предназначения и стратегии организации и трансформирование их до

конкретных стратегических целей, а также выявление основных факторов, влияющих на достижение стратегических целей.

2. Коммуникация и связывание между собой стратегических целей и показателеЙ. В идеале, когда все

сотрудники понимают предназначение высоких по уровню целей и показателей, они должны установить локальные цели, которые работают на поддержку общей стратегии единицы бизнеса.

3. ПЛанирование и установление целей, а также согласование стратегических инициатив. Такие цели

должны предусматривать разбиение трех - пятилетнего периода на годовые отрезки с установлением нарастающих целевых показателей, позволяющих оценивать динамику реализации и движение вперед к достижению долгосрочных целей.

4. Усиление стратегической обратной связи и обучающего процесса, позволяющих менеджерам

отслеживать и корректировать внедрение стратегии и при необходимости вносить в стратегию фундаментальные изменения.

Рассмотрим процесс задания целей и определение показателей функционирования по каждой из четырех перспектив использования сбалансированной учетной ведомости.

Финансовая перспектива

На уровне стратегической единицы бизнеса рассмотрены такие понятия финансовых показателей функционирования, как операционная прибыль, поступления на инвестиции, остаточный доход т экономическая добавленная стоимость, и показано, как эти показатели могут быть использованы для измерения финансовых целей единицыI бизнеса. Среди других финансовых целей можно выделить рост доходов, снижение расходов и использование активов. К типичным финансовых целям можно отнести возрастание поступлений на инвестиции на 20% и / или увеличение объема реализации и операционного дохода на 100% в течение следующих пяти лет. Потребительская перспектива

С точки зрения потребительской перспективы сбалансированной учетной ведомости, менеджеры должны выявлять потребительские и рыночные сегменты, на которых единица бизнеса будет конкурировать с другими структурами. Целевые сегменты могут включать как уже имеющиеся, так и потенциальных потребителей. После этого менеджерам следует разработать показатели функционирования, которые говорят о способности единицы бизнеса обеспечивать удовлетворение потребителей в целевых сегментах и их лояльность. Потребительская перспектива обычно включает несколько базовых показателей, которые относятся к лояльности потребителей и результатам применения выбранной стратегии в целевых сегментах. Сюда входят рыночная доля, показатель удержания потребителей, показателей привлечения новых потребителей, степень удовлетворения потребителей и рентабельность взаимодействия с потребителями.

Рыночная доля

Рыночная доля отражает долю реализации на конкретном рынке, на котором действует единица бизнеса.

Этот показатель может измеряться в единицах поступлений от реализации, единицах реализованной продукции или числе потребителей. Он измеряет степень охвата рынка. Оценки общего размера рынка могут быть иногда получена из общественных источников, таких, как специализированные ассоциации или отраслевые группировки. Основная польза от применения этого показателя в том, что он позволяет понять, в какой степени используемая стратегия позволяет ожидаемых результатов в целевом рыночном сегменте. Вполне возможно, что компания может временно обеспечить общий рост поступлений от реализации своей продукции на нецелевых сегментах, но не увеличивать свою долю в том сегменте, который она выбрала по стратегическим обоснованиям, поскольку он является доминирующим будущим рынком или обеспечивает более широкую маркетинговую базу.

Удержание потребителей и их лояльность

Одним из методов поддержания и увеличения рыночной доли в целевых потребительских сегментах является удержание уже существующих потребителей из этих сегментов. Удержание потребителей может измеряться в единицах средней продолжительности взаимодействия организации с потребителем. Помимо этого чтобы определить, где потребители, пере ставшие взаимодействия организации с потребителем. Помимо этого чтобы определить, где потребители, переставшие взаимодействовать с организацией, теперь получают такие же товары и услуги и почему они отказались от прежних товаров и услуг, можно провести анализ причин отказа прежних потребителей продолжать взаимодействовать с организацией. Это может обеспечить ценную обратную связь с точки зрения эффективности стратегии компании. Потребительская лояльность может быть измерена числом новых потребителей, появившихся в результате общения с уже существующими потребителями, поскольку на основе этого можно сделать предположение,

что существующие потребители должны получать высокое удовлетворение, чтобы рекомендовать продукты или услуги компании другим людям.

Привлечение новых потребителей

Привлечение новых потребителей можно измерять либо числом новых потребителей, либо объемом реализации продукции новым потребителям на требуемом рыночном сегменте. Другие показатели этой категории включают число новых потребителей, выраженное в виде процентной доли от запросов потенциальных потребителей или числом появившихся новых потребителей относительно числа запросов об условиях реализации продукции. Степень удовлетворения потребителей

Измерение степени удовлетворения потребителей, как правило, включает использование обзоров с контрольными вопросами, а также карточек привлечения потребителей. Степень потребительского удовлетворения может быть также измерена на основании изучения писем с жалобами, информации от продавцов и использования так называемых «мнимых покупателеЙ». Для последнего приема, как правило, используются внешние агентства, сотрудники которого проверяют предоставление услуг под видом потребителей и сообщают компании о своих выводах в специальном отчете, имеющем установленную форму. Основным ограничением показателей степени удовлетворения потребителей является то, что они измеряют отношения к продукции, а не фактическое покупательское поведение.

Рентабельность взаимодействия с потребителями

Компания может быть очень успешной по показателям рыночной доли, удержания и привлечения потребителей и степени удовлетворения потребителей, однако эти высокие результаты могут быть достигнуты за счет рентабельности взаимодействия с потребителями. Но компания не просто хочет иметь удовлетворенных потребителей, а хочет получать в результате взаимодействия с ними прибыль. Первые четыре показателя, описанных выше, относится к средствам, позволяющим обеспечить рентабельность взаимодействия с потребителями, однако сами по себе они эту рентабельность не измеряют. Это можно сделать при помощи специальных показателеЙ. Рентабельность должна анализироваться по различным потребительским сегментам, в ходе чего будут выявлены неприбыльные сегменты. Недавно привлеченные потребители могут первоначально также быть неприбыльными, и чтобы определить, следует делать основную ставку на их удержание или позволить им покинуть компанию, необходимо воспользоваться анализом рентабельности. По отношению к имеющимся неприбыльным потребителям следует предпринять меры, при помощи которых можно попытаться перевести их в категорию прибыльных. Такие меры включают действия по изменению их покупательского поведения, в результате чего потребители потребляют меньше продукции при той же цене или соглашаются на повышение цены. Если ни один из этих подходов не срабатывает, то такие потребители удерживаться не должны.

Измерение предлагаемой ценности

Помимо описания основных, или родовых, показателей, относящихся к потребительской перспективе, Каплан и Нортон большое внимание уделяют предлагаемым ценностям. Под ними они понимают атрибуты, которые поставляющие компании предлагают через свои продукты и услуги для обеспечения лояльности и удовлетворения потребителей в целевых потребительских сегментах. Предлагаемые ценности - это ключевая концепция для понимания факторов, влияющих на степень потребительского удовлетворения, привлечение, удержание и размер рыночной доли. Хотя предлагаемые ценности варьируются в зависимости от отраслей и различных рыночных сегментов внутри одной отрасли, существует общий набор атрибутов, который входит в предлагаемые ценности в большинстве отраслей. Эти атрибуты подразделяются на три категории:

1. атрибуты продукта или услуги;

2. отношение с потребителями;

3. имидж и репутация.

Атрибуты продукта или услуги указывают на желательные характеристики продукта или услуги, их цену и качество. Отношения с потребителями включают доставку продукта или услуги потребителю, в том числе своевременность, а также общее впечатление потребителя во время общения с другой стороной в ходе покупки товара или получения услуги. Имидж и репутация связаны с теми нематериальными факторами, которые работают на привлечение потребителя в компанию. Чтобы обеспечить обратную связь о надежности поставок при измерении своевременности поставок при измерении своевременности поставок, можно воспользоваться такими показателями, как абсолютное число поставок с опозданием или число поставок с опозданием как доля общих поставок. С точки зрения обеспечения удовлетворения потребителей и их удержания такие показатели являются факторами, влияющими на функционирование. Еще один важный параметр - качество. Подробно остановимся на показателях качества при рассмотрении внутренней перспективы бизнеса, однако с точки зрения потребительской перспективы акцент делается на качество товаров и услуг, доставленных потребителю, а не на показателях качества, относящихся к производственную процессу. Типичными показателями качества этого рода являются число бракованных единиц, поставленных заказчиком, число жалоб заказчиков, число возвращенных товаров заказчиками и число обращений по гарантии. Кроме того, многие компании проводят исследования с целью измерения степени удовлетворения потребителей качеством продукта или услуги.

Временные по«азатели

Многие потребители высоко ценят оперативность и особенно своевременность обслуживания, которая измеряется промежутком между моментом, когда они разместили заказ, и моментом, когда они получили требуемые им товар или услуг. Традиционно компании удовлетворяют это требование за счет наличия крупных запасов различных продуктов, но, как показано в предыдущей главе, этот подход не обеспечивает низких расходов на поставки. Из-за этого в настоящее время многие компании переходят на систему производства типа «точно в срою>, целью которой является обеспечение как низких издержек, так и короткого времени выполнения заказов. Поэтому для компаний, действующих по принципу ТВС, сокращение времени обслуживания является критичным параметром.

7.Бюджетирование

Обзор краткосрочного и среднесрочного финансового планирования. Согласование краткосрочных целей организации с долгосрочными стратегиями.

Модель планирования

Детализация долгосрочного плана в виде составления подробных тактических планов действий – смет. Выделение отдельных целей (задач) для разных функциональных составляющих организации

Составление смет — это трансформация общего долгосрочного gлана в план на предстоящий год. Из-за более короткого временного горизонта сметы более точны и более подробны, чем долгосрочные планы. Сметы это ясное указание на то, чего планируется достичь в течение сметного периода, а долгосрочные планы - это общие направления, которым руководство компании намерено следовать. Сметы — это не документы, появляющиеся «из ничего» каждый год, они разрабатываются в контексте продолжающегося бизнеса и определяются предыдущими решениями, которые принимались в рамках долгосрочного процесса планирования. Когда виды деятельности первоначально получали одобрение на включение в долгосрочный план, в их основе лежали и оценки неопределенности, которые охватывали промежуток в несколько лет. Однако с течением времени все предложения должны пересматриваться и уточняться в свете новой полученной информации. Процесс пересмотра и уточнения часто происходит как часть ежегодного процесса составления смет и может привести к принятию важных решений, которые будут реализованы в течение текущего сметного периода. Поэтому процесс составления сметы не может рассматриваться только в рамках текущего года, поскольку является интегральной частью долгосрочного процесса планирования.

Модель управления и контроля

Реализация принятых решений. Осуществление jперационного процесса по плану

Сравнение фактических и запланированных результатов и выявление отклонений

Реагирование на отклонение от плана. Контур обратной связи.

Согласование краткосрочных целей организации с долгосрочными стратегиями.

По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения (социального, экономического, технологического и политического) ставится под сомнение, сможет ли любая фирма выжить, просто продолжая делать то, что делали всегда.

Если фирма желает заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна планировать свой курс действий на более длительный период.

Долгосрочное планирование является деятельностью, которая направлена на поиск направлений, в которых фирма должна двигаться в будущем. При составлении корпоративного плана часто задают вопрос «Где мы увидим себя через 3, 5 или 10 лет?». Чтобы успешно ответить на этот вопрос фирма должна рассмотреть следующее:

что фирма хочет достигнуть? (задачи)

каким образом она хочет это достигнуть? (стратегия)

какие ресурсы потребуются? (оперативный план)

насколько хорошо это осуществляется по сравнению с планом? (контроль)

Задачи представляют собой простые утверждения того, что фирма желает достигнуть. Традиционно предполагалось, что все фирмы были заинтересованы только в увеличении дохода (или благосостояния своих акционеров). В наши дни признано, что для многих фирм прибыль является важной задачей, но не единственной, а одной из многих других задач.

Фирмам могут быть предложены различные задачи, и каждая отдельная компания будет принимать свои собственные решения. В целях долгосрочного планирования важно, чтобы выбранные задачи могли быть определены количественно, и их осуществление было бы спланировано согласно определенному временному графику. С точки зрения корпоративного планирования такие утверждения, как максимизация дохода и увеличение объема продаж не принесут много пользы. Более полезно использовать, например следующие утверждения:

достичь роста прибыли на акцию на 5% в течение следующих 10 лет;

достичь уровня товарооборота в размере $1,000,000 в течение шести лет; запускать в производство, по крайней мере, два новых продукта в год.

Некоторые задачи будет трудно определить количественно (например, довольство работников), но если не будет предприниматься никаких попыток, то не будет установлено никаких стандартов, которые можно будет сравнивать с фактическими показателями деятельности.

Важность долгосрочного планирования в целях успешного составления бюджета (сметы)

Нет никаких сомнений, что некоторые управляющие оспорят такое утверждение, так как долгосрочное прогнозирование никогда не может быть полностью точным. Тем не менее, маловероятно, что система сметного контроля, введенная изолированно от любой формы корпоративного или долгосрочного планирования, принесет полную потенциальную выгоду и очень важно понимать причины этого.

Во-первых, бюджет - это не одно и то же (и не должен быть одним и тем же), что и прогнозирование. Прогнозирование - это утверждение того, что ожидается в будущем, а бюджет - это утверждение того, чего можно достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая долгосрочных планов, возможно, начнет с прогнозирования продаж и возможно попытается улучшить ожидаемые результаты, слегка увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное прогнозирование затем становится бюджетом, который станет основой для других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями, некоторые из которых перечислены ниже:

В случае отсутствия предусмотренных долгосрочных задач, не существует критериев, в сравнении с которыми можно оценить возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно достичь,

Оценка показателей деятельности может проводиться только на поверхностной основе «лучше/хуже прошлого года»; никто не может провести оценку потенциала бизнеса.

Многие решения, например, решения по капитальным затратам или решения о выпуске нового продукта, могут быть приняты только на долгосрочной основе. Долгосрочное прогнозирование может быть неточным, но такое прогнозирование лучше, чем никакого. Компания, не имеющая долгосрочных прогнозов, окажется в бедственном положении, рано или поздно произойдет спад объема реализации существующей продукции.

Существует ограничение в отношении влияния, которое компания может извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период (например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно улучшать свое положение, необходимо думать о долгосрочных планах.

В конце концов, ограничивающим фактором может стать не только объем продаж, но, например, недостаток материалов или рабочей силы. Если компания не предвидела такой ситуации, ей придется просто жить с такой проблемой. Имея адекватное долгосрочное планирование, компания сможет избежать или даже преодолеть такую проблему.