2. Бюджет прибыли.

Компания XYZ pic. Бюджет прибыли за 2ООЗ г., $

Выручка	691000
Себестоимость реализованной продукции	(549700)
Валовый доход	141300
Коммерческие и административные расходы	(75000)
Операционная прибыль	66300
Расходы в виде процентов	(7600)
Прибыль перед налогообложением	58700
Налог на прибыль	(17610)
Чистая прибыль 2003 года	41090

3. Проект баланса.

Компания XYZ pic. Баланс на 31.12.2ОО3г., $

	АКТИВЫ	ПАССИВЫ
Оборотные активы:	188980
Касса (денежные средства)	18000
Дебиторы	60000
Основные материалы	9800
Готовая продукция	101180
Основные средства:	350000
Земля	50000
Здания и оборудование	400000
накопленный износ	(100000)
ВСЕГО АКТИВОВ	538980
Кредиторская задолженность:		87610
Кредиторы		70000
Задолженность по налогу на прибыль		17610
Акционерный капитал:		451370
Простые акции (25 000 шт.)		350000
Нераспределенная прибыль		101370
ВСЕГО КАПИТАЛА		538980

Каждая статья баланса составляется на основе деталей бизнес-плана. Например, конечный остаток на счете "Дебиторы" будет определяться как сумма планового объема продаж плюс остаток дебиторской задолженности на начало минус денежные поступления.

Тема 8.Бюджетный контроль

Бюджетирование и неопределенность. Бюджетирование и контроль. Преимущества и недостатки бюджетного контроля.

Устранимые затраты

расходы, которых можно избежать, которые могут быть сэкономлены, при нормальной организации деятельности

Например сверхнормативные производственные потери, которых можно избежать, время простоя по причине неправильного планирования производственного процесса.

Неустранимые затраты

будут понесены в любом случае, вне зависимости от качества управления

Примером неустранимых затрат являются расходы на материалы, труд, вспомогательные неизбежные расходы, нормативные потери (естественная убыль и т.п.), обусловленные спецификой деятельности.

Регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые) Затраты и доходы

Затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности (подразделениям предприятия), классифицируются как регулируемые и нерегулируемые (контролируемый и неконтролируемые) менеджером центром ответственности. Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Например, высшее руководство организации имеет право распоряжаться всеми средствами производства организации и увеличивать или сокращать количество нанимаемых менеджеров. Т.е. затраты по амортизации основных средств и затраты по оплате труда менеджеров среднего звена будут для высшего руководства регулируемой, контролируемой им самим издержкой.

Однако те же самые затраты не могут регулироваться на нижестоящем уровне управления. Поэтому есть необходимость в том, чтобы бухгалтер, составляя отчеты для вышестоящего руководства об исполнении сметы по центрам ответственности, подразделял затраты на регулируемые и нерегулируемые. В этом случае руководство будет наглядно видеть, за что нижестоящие менеджеры должны нести ответственность, а за что нет. Например, расходы основных материалов для производства будут регулируемой издержкой для мастера участка, но цена этих материалов неподконтрольна ему, а значит он не должен нести ответственность за возрастание затрат ввиду изменения цены материалов.