Урвик л. Элементы администрации1

Л.Урвик выделяет три основных метода определе­ния границ полномочий: унитарный, последовательный и предметный. (функциональный.)

Когда используется унитарный метод, границы каждого круга обязанностей определяются в зависимо­сти от людей, вещей и территории. Определение гра­ниц в зависимости от людей чаще всего можно встре­тить в армии. Командиру батальона подчиняются солдаты, служащие в этом батальоне. Пример опреде­ления границ в зависимости от вещей — фабрика, раз­деленная на отделы, каждый из которых производит оп­ределенный вид продукции. Определение в зависимости от территории встречается часто: напри­мер, региональные представители.

Последовательный метод применяется тогда, когда какой-либо предмет проходит через ряд отделов, каж­дый из которых осуществляет определенную операцию или группу операций. Иногда этим методом слишком увлекаются, и каждая операция становится настолько элементарной, что ее может выполнить работник, не обладающий большим умом, искусностью и опытом. Однако, как отмечает Урвик, такая крайняя специали­зация создает больше проблем, чем решает. Если цель специализации — исключить механические и монотон­ные элементы из труда человека и передать их маши­нам, она находится в согласии с прогрессом. Но если ее основная идея — обращаться с людьми как с машина­ми, это насилие над природой используемого инстру­мента. Это не только ненаучно и аморально, это неэко­номично.

Второй тип последовательного метода использует­ся, когда границы круга обязанностей определяются в связи с определенным типом оборудования. Машини­сток объединяют в одно бюро, Но во всех подобных случаях обнаруживает­ся, что данное оборудование предназначено для выпол­нения одинаковых или сходных операций в некотором технологическом процессе. Группировка осуществля­ется ради извлечения выгоды из специализированного использования этого оборудования Л.Урвик делает три дополнительных замечания по поводу последовательного метода.

1. Не следует механизировать производственный про­цесс, не осознав полностью, что машина — это маши­на. Важно подготовить к его пра­вильному использованию.

2. Даже после механизации производственных опера­ций кто-то должен управлять машиной. И чем совер­шеннее машина, тем более монотонная работа оста­ется человеку. Очень важно понять это и приложить все усилия, чтобы сделать работу более интересной. Заинтересованность, а не сдельная оплата, бонусы и другие формы финансового стимулирования являет­ся сильнейшим аргументом для сохранения фикси­рования объема выработки. Даже монотонный труд может заинтересовать работника, если он знает, как выглядит его запись выработки. Если использовать фиксирование объема выработок таким образом, а не в качестве кнута или пряника, оно может способство­вать эффективному руководству, даже в отсутствие материальных стимулов. (ПРИМЕР с цифрой за ночные и дневные смены)

3. Специализация контроля над определенным типом оборудования не обязательно означает его физичес­кую централизацию. Для контролера удобнее, если все машинистки будут находиться в од­ном помещении. Но специализированный контро­лер, обладающий специальным знанием техники машинописи и наблюдающий только за работой машинисток, может осуществлять необходимый контроль над работниками, которые находятся в десятке различных мест. За обычной дисциплиной может следить любой контро­лер. В тех случаях, когда машинопись или работа то­каря являются составной частью производственного процесса, потеря времени и дезинтеграция, вызван­ные необходимостью перемещения продукта труда в какой-то центральный пункт, где производится дан­ная операция, зачастую намного перевешивают пре­имущества постоянного наблюдения специализиро­ванного контролера за работником. Это не означает, что следует отказаться от центрального и специали­зированного контроля. Он существенно повышает эффективность. Но переходить с места на место дол­жен контроль, а не работа.

В целом там, где применяется унитарный или пос­ледовательный метод, полномочия и ответственность начальника распространяются на всю деятельность, которая осуществляется в контролируемой им сфере, хотя определенные вопросы могут находиться в веде­нии более специализированного руководителя..

Наконец, существует предметный метод распре­деления полномочий. В этом случае границы каждой должности определяются в связи с определенным воп­росом или аспектом менеджмента или группой анало­гичных предметов.

В определенных областях менеджмента, где необ­ходим высокий уровень профессиональной подготов­ки (например, проектирование, бухгалтерия, право, медицина) долгое время нормальной практикой было использование технических специалистов с весьма широкими полномочиями..С другой стороны, менеджеров, руководящих по­вседневной работой, возмущало любое предложение о специализации какого-либо предмета, ранее находив­шегося в их ведении, и они тайно и открыто сопротив­лялись передаче власти специалисту по данному воп­росу.

На всех ти­пах предприятий существует тенденция к увеличению уровня специализации полномочий Урвик не считает, что менеджер должен всю свою жизнь специализироваться по одному предмету. Это может привести к увеличению числа людей с узким кругозором и вызвать трудности при подборе кад­ров на руководящие должности.

Предметный (функциональный) метод распределения обязанностей очень сильно ус­ложняет координацию. Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу двум начальникам: тому, кто руко­водит их предметной специальностью, и тому, кто ру­ководит производственной единицей, в которой они в данный момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности дей­ствительно могут возникать. (матричная структура)

В результате распределения власти на несколько уровней и дифференциации функций возникают раз­личные типы взаимоотношений между служащими. Урвик выделяет четыре главных типа:

1. Линейные отношения существуют между начальни­ком и подчиненным, который ему прямо и непосред­ственно подотчетен. Они формальны.

2. Горизонтальные отношения — отношения между должностями в различных частях организации, не­подчиненными одна другой. Обычно они нефор­мальны.

3. Предметные или функциональные отношения появ­ляются, когда обязанности распределены по пред­метному принципу, т. е. когда человек в силу своих специальных знаний и умений занимается опреде­ленным вопросом. Они могут и должны существо­вать бок о бок с линейными. Хотя они часто нефор­мальны, Урвик считает весьма желательной их формализацию.

4. Штатные отношения — отношения между людьми, один из которых (или оба) действует как представи­тель начальника, осуществляет его власть под его от­ветственность.

Точное распределение функций необходимо для установления гармонии в коллективе. Но такая гармо­ния сама по себе не гарантирует эффективность коор­динации (гармония может означать просто отсутствие трений). Власть сама по себе также не обеспечивает ее. Власть распространяется по цепочке, перпендикуляр­но, но согласование функций, особенно при высоком уровне специализации, происходит главным образом в горизонтальной плоскости. Поэтому Урвик рассматривает методы обеспечения горизонтального согласова­ния функций.

Урвик пишет, что активное повиновение предполагает понимание. «В органи­зации не может быть коллективной гармонии, если каждый участник не знает, какова цель». Определение цели — это главное Но важно, чтобы каждый член организации не только знал цель, но и чувствовал ее. Когда цель становится желанной, возникает единство (оргкультура) духа — движущую силу, обеспечивающую максимум эффективности

Один из наиболее надежных способов обеспече­ния единства — единство обучения. В гражданской сфере обучению как фактору эффективности придается мало значения,

Нельзя ожидать, что члены большой организации будут придавать большое значение коор­динации или проявлять заметное внимание к пожела­ниям начальства, если форма, в которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной, определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами.

Несмотря на всю огромную важность подбора лю­дей для работы на предприятии и поручения им зада­ний, соответствующих их темпераменту и способнос­тям, руководители часто относятся к этому процессу с неописуемым легкомыслием и несерьезностью.

Причина этого двояка. С одной стороны, среди ус­пешных руководителей широко распространено заб­луждение, будто они хорошо разбираются в людях. Самоуверенность администратора в этом вопросе — верный показатель того, что на предприятии высокая текучесть кадров и многие работники находятся не на своем месте. С другой стороны, существует ощущение, что человеческая природа — это нечто неуловимое, что нет надежных способов ее измерения и что в любом случае ошибку можно исправить, уволив работника.

Чтобы стимулировать работ­ников и побудить их прилагать все усилия, можно ис­пользовать все мотивы, заложенные в человеческой природе (помимо прямой финансовой заинтересован­ности) при условии, что обращение к этим мотивам правильно осознается и применяется. Сила такого об­ращения зависит от конкретного индивида. Один чело­век ответит на заслуженную похвалу увеличением выработки, а другой —увеличением самомнения. Сущ­ность личностного аспекта командования — умение применять различные стимулы в нужной степени в нужное время к нужному человеку и воздержаться от неправильного их применения.

Самое безвредное наказание становится более эффективным, чем жестокие меры, если нарушитель точно знает, что будет пойман и наказан и что об этом станет известно окружающим. Никому не нравится быть осмеянным, и большинство постарается этого избежать.

Разумный подбор и расстановка кадров, сопровож­даемые приемлемой для персонала системой награди санкций, приводят к возникновению инициативы. Глав­ное свидетельство высокого качества управления — инициатива всех работников, свободно и энергично устремленная к целям предприятия. В отличие от меха­нических структур, в организациях, состоящих из лю­дей, нет другой движущей силы, кроме воли и решимо­сти каждого индивидуального участника.

Критерий оценки работы администратора — его способность выявить конструктивные качества работ­ников всех уровней и стимулировать их к совместным усилиям для достижения тактических и стратегических целей предприятия. Человек, способный навязать свою волю другим, может преуспеть благодаря своей силе и трудолюбию. Но движущая сила предприятия будет ограничиваться той энергией, которую может привне­сти он сам: это будет организация одного человека. Человек, способный объединить и связать воли всех работников —лидер. Он представляет цели большого предприятия так, что они становятся доступными для общего понимания и вызывают энтузиазм у служащих всех рангов. Власть, которой он обладает, несравнимо больше власти руководителя-индивидуалиста.

Поэтому самое страшное преступление админист­ратора — приверженность авторитаризму, нетерпи­мость к критике и возражениям, убежденность, что открытое разногласие — это проявление нелояльнос­ти. Нелояльность может проявляться в недостатке энер­гии при реализации решения, уже после его принятия, но не в процессе принятия решения. Если оппозицию стремятся уничтожить или подавить, значит, положено начало процессу превращения искренних и честных ра­ботников в подхалимов, которые, прежде чем высказать свое мнение, узнают как к нему отнесется начальник. Если этот процесс начался, он неотвратимо погубит всю организацию. Начальство лишится самого важного вклада, какой может сделать персонал — непредвзято­го и бесстрашного высказывания своих мыслей. Энту­зиазм будет задушен, а энергия — направлена внутрь, на реализацию своекорыстных интересов.

Незнакомые люди никогда не будут работать вместе так хорошо, как команда, в которой люди уже привыкли друг к другу. Однако время от времени персонал нуждается в обновлении и переста­новках, так как накапливающаяся привычка к рутин­ным и однообразным действиям препятствует эффек­тивности. В этом случае, в отличие от машин, люди оказывают сильное внутреннее сопротивление.

Различные аспекты администрирования, выделяе­мые Файолем, Урвик представляет в виде сегментов полного круга. Прогноз ведет к планированию. Следу­ющая операция — организация, имеющая результатом координацию. Затем идет командование и, наконец, контроль. Вслед за контролем вновь осуществляется прогнозирование, так как в соответствии с новой сис­темой контроля смотреть вперед так же полезно, как и оглядываться назад.

Этот аналитический подход согласуется с более психологическим подходом М.Фоллетт к тем же про­блемам. Она делает акцепт на важности понимания взаимных реакций людей друг на друга. Организация никогда не стоит на месте. Она состоит из человечес­ких существ — живущих, изменяющихся, развиваю­щихся, разрушающихся организмов. Все, что проис­ходит, изменяет этих индивидов, модифицирует их взаимосвязи друг с другом. И окружающая среда, в которой эти индивиды работают и от которой они зави­сят, тоже изменяется. Происходит постоянное действие и взаимодействие факторов.

Урвик ссылается на Файоля, который разграничи­вал учет и контроль. Учет он относил к шести существен­ным функциям и включал в него переучет товаров и инвентаря, подведение баланса, отчеты, статистику и т. д. Контроль он считал одним из аспектов администриро­вания и определял как наблюдение за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с принятым планом, отдан­ными распоряжениями и установленными правилами.

В обязанности бухгалтера не входит контроль.

К процессам контроля должен применяться принцип соответствия: власть и ответственность должны соот­ветствовать друг другу. Поскольку ответственность предполагает санкции за невыполнение обязанностей, эти санкции должны соответствовать власти данного лица.

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны отражать стандартный требуемый уровень выполнения работы, а также, если это необходимо, прошлый уровень. Это значит, что простое соотноше­ние выработок за два каких-либо произвольных пери­ода содержит мало информации. Сопоставление реальной выработки с запланированной показывает, были ли реализованы намерения менеджеров, подра­зумевает исследование причин расхождения плана с действительностью и позволяет привлечь к ответу каж­дого, кто не выполняет свою часть плана, одобренного им самим.