4. Возрастает способность предприятия к организационным трансформациям.

5. Сокращаются внутрифирменные и трансакционные издержки в результате совершенствования процессов взаимодействия и сотрудничества партнеров по сетевой организации.

К межфирменным сетевым организациям относятся так называемые виртуальные предприятия. Виртуальное предприятие представляет собой организационную структуру, обладающую следующими свойствами:

1. Виртуальное предприятие создается несколькими юридически независимыми организациями для достижения поставленной цели (например, реализации проекта) и на определенное время (в течение жизненного цикла реализуемого проекта).

2. Участники виртуального предприятия предоставляют в его распоряжение заранее оговоренную часть своих ресурсов, а их использование осуществляется совместно всеми его участниками в соответствии с целями реализуемого проекта.

3. Потребители продукции виртуального предприятия (особенно стратегический заказчик) являются полноправными его участниками.

4. Виртуальное предприятие обладает гибкой структурой, позволяющей в любой момент включать в свой состав новых участников и интегрировать их в процесс реализации проекта.

Виртуальные предприятия распространены, в основном, в производстве наукоемкой промышленной продукции. В этих случаях производитель не только заинтересован в максимально возможном удовлетворении интересов потребителя, но и в сокращении совокупных затрат на всех этапах жизненного цикла продукции. В этих случаях важно создание единого информационного пространства для производителей и потребителей (заказчиков) изделия, а также поставщиков и субподрядчиков. Это может быть реализовано на основе применения современных информационных технологий в рамках виртуального предприятия.

В настоящее время развитие сетевых структур осуществляется, как правило, на базе матричных организационных структур и происходит достаточно медленно. Это свидетельствует о том, что создание внутрифирменных сетевых организаций требует длительного культурного развития, так как коллективные и индивидуальные модели поведения меняются очень медленно.

Термины и определения

Интрапренерство

Аутсорсинг

Сетевые структуры

Оболочечные фирмы

Виртуальные предприятия

Вопросы для самопроверки

1. Какие виды сетевых структур вы знаете и каковы их особенности?

2. Какими основными преимуществами обладают оболочечные фирмы и сетевые организации?

3. Дайте характеристику виртуальному предприятию.

4. Что такое аутсорсинг?

5. Как оценить эффективность той или иной организационной структуры предприятия?

6. Что представляет собой интрапренерство и как оно реализуется на предприятии?

2.3. Формирование и трансформация организационных структур

Поиск организационной структуры, отвечающей постоянно меняющим требованиям экономической среды и научно-технического прогресса, заставляет предприятия время от времени изменять структуру своей организации. Любая, даже самая лучшая для определенных условий структура, становится в процессе функционирования предприятия неадекватной сдвигам, происходящим во внешней и внутренней среде.

На формирование организационной структуры оказывает влияние значительное количество внешних и внутренних факторов, однако, решающую роль играет тип производства, т.е. комплексная характеристика особенностей организации промышленного производства. Тип производства отражает характер внутренних связей между основными элементами производственного процесса и степень стабильности производственных условий на рабочих местах и зависит от ряда факторов: уровня специализации, масштаба производства, сложности и устойчивости изготовляемой номенклатуры изделий. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.

Для единичного производства характерен штучный (единичный) выпуск изделий разнообразной и постоянно меняющейся номенклатуры продукции, имеющей ограниченное потребление (паровые турбины и мощные электрические машины, прокатные станы, крупные и уникальные металлорежущие станки и др.). Серийному производству свойственно одновременное изготовление сериями однородной продукции ограниченной номенклатуры, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени. Под серией понимается ряд конструктивно однородных изделий, запускаемых в производство партиями, параллельно или последовательно, непрерывно в течение конкретного периода. Типичными объектами серийного производства являются крупные электродвигатели, компрессоры, дорожно-строительные и сельскохозяйственные машины и другие виды техники. В зависимости от числа изделий в серии выделяют мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производство.

Массовому производству присущ относительно длительный период изготовления ограниченной номенклатуры продукции в больших количествах. Типичными объектами массового производства являются, например, автомобили, телевизоры электробытовые приборы и другие виды техники. Специфика каждого типа производства представлена в табл. 2.2.

Тип производства оказывает влияние и на организационную структуру. Для массового производства характерна меньшая доля специалистов в общей численности работающих, а, следовательно, меньшее количество самостоятельных структурных подразделений, в результате чего возрастает степень централизации функций управления. В единичном производстве, где большая часть функций управления передается непосредственно производственным подразделениям, организационная структура наоборот - тяготеет к децентрализации, что приводит к рациональному использованию дивизиональных структур. В серийном производстве размер партии определяет организационную структуру: организация мелкосерийного производства имеет большое сходство с организационной структурой единичного производства, а крупносерийного - приближается к организационной структуре массового.

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы совместное функционирование отдельных элементов системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность функционирования отдельных элементов (так называемый системный эффект).

Организационная структура разрабатывается таким образом, чтобы были удовлетворены следующие условия:

1. обеспечена оптимальная координация и контроль использования ресурсов в целом и повышена экономическая эффективность деятельности предприятия.

2. учтены инвестиционные и производственные издержки и расходы по каждому подразделению предприятия в соответствующей классификации.

Разработка организационной структуры включает в себя следующие этапы:

• установление целей и задач предприятия;

• определение функций, реализуемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, финансы, экономический анализ, финансовый контроль, планирование, учет, управление персоналом, маркетинг, закупки, производство и сбыт);

• группировка и/или взаимоувязка функций;

• выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;

• анализ, планирование и описание всех основных видов работ;

• составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационное проектирование (разработка организационной структуры) ведется с соблюдением следующих правил:

• все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками. Если на предприятии нет звена или сотрудника, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего - времени на решение возникающих проблем;

• каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или один исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости;

• необходимо учитывать перспективы роста предприятия и ориентировать организационное проектирование на будущие цели;

• требуется принимать во внимание основные параметры оптимизации организационной структуры, среди которых:

• диапазон управления – количество работников, подчиненных руководителю подразделения;

• число уровней управления;

• детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;

• регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Развитие организационной структуры происходит циклически. Она формируется с развитием самого предприятия, но по мере его дальнейшего развития распределение функций в организационной структуре неизбежно меняется. На определенной стадии предприятие «вырастает» из своей организационной структуры, и возникают предпосылки к ее преобразованию.

Основным методом реформирования предприятия, связанным с изменением его структуры, является реструктуризация предприятия, т.е. его преобразование, сопровождающееся изменением присущей ему структуры. Реструктуризация может распространяться на совершенствование структуры и функций управления в целях преодоления отставания технико-технологического уровня предприятия и его финансово-экономической политики. Цель реструктуризации предприятия - повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, а также снижения издержек производства. Характерно, что проводимые преобразования в ходе реструктуризации осуществляются комплексно. Предприятие переходит к новым условиям функционирования, соответствующим изменившимся условиям рынка.

Новая организационная структура, возникшая в результате проведения реструктуризации, должна отвечать определенным требованиям, среди которых:

• сокращение числа возможных точек конфликтов интересов;

• обеспечение быстрого и эффективного обмена информацией между подразделениями;

• регулирование распределения полномочий и обязанностей в процессе принятия управленческих решений;

• содействие реализации инвестиционных проектов.

Результаты работ по организационному проектированию реализуются в «Положении об организационной структуре предприятия», содержащем: общее описание и определение стратегических целей и политики предприятия; основные направления деятельности, состав производимой продукции и оказываемых услуг; описание функциональных и производственных подразделений (с указанием основных функций, выполняемых каждым подразделением). Для детализации «Положения об организационной структуре» и в соответствии с ним разрабатываются документы, регламентирующие деятельность, полномочия и обязанности каждого структурного звена и должностные инструкции, по меньшей мере, для всех ведущих специалистов.

Подготовленные документы не могут противоречить друг другу, подлежат утверждению по единому регламенту и контролю по единой процедуре.

Организационная структура каждого предприятия имеет свой критерий оптимизации. Поэтому разработать некую универсальную оптимальную организационную структуру, которую можно бы было рекомендовать как типовую, не представляется возможным.