Термины и определения

Общая структура

Организационная структура

Производственная структура

Линейная структура

Функциональная структура

Дивизиональная структура

Матричная структура

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение общей, организационной и производственной структуры предприятия.

2. Каковы недостатки и преимущества основных организационных структур предприятий?

3. Проанализируйте и обоснуйте, какие организационные структуры наиболее приемлемы для предприятий, работающих в условиях административно-командной и рыночной экономики.

2.2. Современные формы организации предприятия

Фундаментальные изменения, происходящие во внешней среде предприятия, требуют от его организационных структур большей гибкости и динамизма.

Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интрапренерства (внутреннего венчура). Она позволяет внедрять рыночные отношения внутри крупного предприятия. Под интрапренерством понимается создание и функционирование в рамках крупного предприятия автономных производственно-коммерческих подразделений. Интрапренерские подразделения получают свободу хозяйственной деятельности, право самостоятельной разработки проекта и выхода со своей продукцией на рынок. Это также сопровождается передачей прав собственности (или распоряжения ею) на определенные ресурсы. В случае успеха проекта создаются предпосылки для высокого уровня оплаты труда, возможности использования собственных средств работников в инвестиционном процессе, полное освобождение от формальных организационно-бюрократических процедур на заранее определенный период времени. Таким образом, отношения между интрапренерскими подразделениями и основными подразделениями головной организации принимают коммерческий характер.

В зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть использованы следующие схемы вознаграждения:

1. Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи.

2. Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который существовал до организации внутреннего венчура, пока проект не становится прибыльным. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы в размере до 150% установленной заработной платы.

3. Интрапренер участвует в инвестициях в свое предприятие (проект) путем отчислений из собственной заработной платы или других источников и впоследствии, в случае успеха проекта, получает от этого участия значительную долю прибыли. Кроме средств предприятия, внутренние венчуры могут использовать и внешние источники финансирования, выпускать «ценные бумаги», имеющие хождение внутри предприятия (так называемые «мнимые» акции).

Интрапренерство как форма организации деятельности предприятия привлекательно возможностью применения принципов рискового финансирования для повышения инновационной активности компании. В то же время, очевидным недостатком такой структуры является низкая экономичность: внутренние венчуры требуют значительных затрат ресурсов при существенном риске. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено – в противном случае возникает угроза потери управляемости, как и ограничено число работников, способных стать руководителями венчура.

Современные тенденции в развитии организационных структур проявились в создании оболочечных, или пустотелых фирм (hollow firms). К числу таких фирм относятся компании, учредители которых часть своих ключевых функций передают на контрактной основе сторонним подрядчикам. Изначально, не имея собственного производства, владельцы этих квазипроизводственных структур, как правило, оставляют за собой только функции общего управления (продвижение на рынок новшеств, идеология реализации товара конечному покупателю и т.д.) и, естественно, присвоения прибыли.

В современной практике западных фирм процесс передачи любых производственных или управленческих функций сторонней специализированной фирме получил название аутсорсинга (outsourcing – внешний источник), а фирмы, которые принимают на себя такие обязанности, считаются фирмами-контракторами (contract – договор). Наиболее ярко тенденция к аутсорсингу выражена на рынке производителей компьютеров, а также предприятий и организаций, занятых в электронном бизнесе.

Лидирующие предприятия - «Интел», «Майкрософт» и другие успешно применяют аутсорсинг. Сделав электронный бизнес основой своей корпоративной стратегии, они превратились в операторов сетей, практически не производя продукцию, которая продается под их торговыми марками.

Аутсорсинг производства позволяет высвободить капитал для разработки новой продукции, значительно сократить сроки и издержки начала массового производства и, в конечном счете - лучше приспосабливаться к изменениям конъюнктуры, поскольку перестройка собственного производства занимает намного больше времени, чем смена контрактора. Кроме того, производство по контракту позволяет компаниям очень быстро осваивать совершенно новые для них рынки. Разнообразие специализированных контракторов, работающих на определенных рынках значительно облегчает им эту задачу. Для контракторов же прием одноплановых заказов сразу нескольких компаний позволяет не только снизить издержки за счет более полной загрузки производственных мощностей, но и избежать резких сезонных колебаний производства. Сосредоточившись только на том или ином виде производства или отдельных услуг, они могут более эффективно управлять издержками своего предприятия и не тратить при этом средства на маркетинг и массированную рекламу.

Эксперты оценивали мировой рынок контрактного производства 2001 г. в 178 млрд долл., на фирмы-контракторы приходится почти треть производства на рынке электроники. Доходы таких компаний растут на 25-30% в год.

Несмотря на массовость процесса аутсорсинга, этот процесс не всегда развивается успешно. Эксперты не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые:

• будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет;

• обеспечивают компании существенные, невоспроизводимые конкурентные преимущества, которые внешние поставщики не смогут предложить в ближайшее время;

• являются определяющими для компании.

Оболочечные фирмы, по сути дела, выступают как одна из форм сетевых организационных структур. Эти структуры могут быть межфирменными (как, например, в случае аутсорсинга) или внутрифирменными. Под сетевой организацией понимается новый тип организационной структуры, для которого характерно наличие сети свободно связанных между собой равноправных и независимых партнеров. Главная задача сетевой структуры - сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым сохранения разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими общих ценностей компании и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений.

Основную конфигурацию сетевой организации можно определить как самоорганизующуюся полицентричную структуру, образованную для достижения конкретных целей и решения определенных задач. Эта конфигурация меняется при возникновении каждой новой проблемной ситуации, не нарушая при этом сложившийся внутри организации баланс властных отношений.

Следует выделить следующие виды сетевых структур:

1. Демократическая иерархия. Все работники предприятия должны рассматриваться как равноправные и независимые участники производственного или иного процесса, что требует принципиально нового понимания управления и организации. Поэтому такие сетевые структуры имеют несколько центров принятия решений. В литературе это называется «демократической иерархией». В такой иерархии использование власти (служебного положения) является случаем исключительным, а не нормальным. К числу последних можно отнести, например, ситуацию, когда большинство партнеров даже после затяжных дискуссий не может прийти к единому мнению.

Увеличение полномочий сотрудников позволяет сгладить существующую иерархию. Одновременно при этом удается избежать опасные перегрузки, порождаемые затяжками в принятии решений отдельными руководителями. Однако результаты труда всех сотрудников предприятия должны подвергаться оценке, на основе которой и применяются властные полномочия. Такая оценка должна быть прозрачной и восприниматься всеми как справедливая. Только таким образом может быть сформулирован тот минимум обязательной лояльности к руководству и общим целям предприятия, который (вопреки центробежным силам, порождаемым большими полномочиями персонала) абсолютно необходим для сохранения не только высокой степени прочности организации, но и общей направленности ее деятельности.

2. Децентрализация ответственности с ориентацией на групповые формы труда. Там, где иерархически структурированное разделение труда и специализация с жесткими компетенциями отсутствует, и члены организации независимо от их места в иерархии гибко группируются вокруг выполнения ключевых задач этой организации, в этих случаях сама логика внутреннего сотрудничества делает необходимым создание трудовых групп. При этом возникают определенные кластеры работников, объединяющие такие группы. Так происходит децентрализация ответственности, в результате которой и создаются обще фирменные предпосылки для самоорганизации и своевременного решения сложных задач.

3. Вертикально и горизонтально направленные организационные связи и коммуникации. Для сетевых форм необходимо широкое использование процессов коммуникации. При этом, коммуникации освобождаются от таких барьеров, как границы отделов и служебных инстанций, одновременно повышается статус коммуникационных связей – от простой передачи информации в виде отчетов и докладов или распределения задач до процессов формирования мнений и достижения их единства на основе взаимоуважения и широкого права на обсуждение.

4. Координация сотрудничества с помощью четких правил, постановка амбициозных целей и строгая оценка результатов. Если в традиционных организациях много сил тратится на то, чтобы с помощью указаний содержательно установить и определить, что и как должно, быть сделано, то в сетевых структурах значительно большее внимание уделяется формам сотрудничества и поведению сотрудников и их руководителей.

Выполненные в последние годы исследования показали, что сетевые компании оказались более конкурентоспособны, чем придерживающиеся традиционной модели: рыночная стоимость таких компаний в расчете на одного работника превышает соответствующий среднеотраслевой уровень в 2-4 раза.

Основные преимущества сетевых организационных структур состоят в следующем:

1. Возможность полного или частичного отказа от длительных служебных процедур по сбору и оценке сведений о различных неполадках в работе и предложениях по улучшению работы предприятия. При этом непосредственно на месте могут отбираться предложения, определяться приоритеты, создаваться прототипы новшеств и осуществляться их последовательная проверка. Это позволяет разгрузить высшее управленческое звено в целях концентрации внимания на вопросах стратегического развития предприятия.

2. Быстрое установление неформальных контактов обеспечивает немедленную коллективную оценку и обработку критически важной для предприятия информации.

3. Повышается инновационная способность и инновационная восприимчивость предприятия, так как изменения становятся постоянными, и рассматриваются как нормальные процессы. В этих условиях организационная структура предприятия не сопротивляется инновациям, поскольку она и не ориентирована на стабильность.