82

Глава 2. Структура предприятия и производственный цикл

2.1. Общая и организационная структура предприятия

Структура - это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие - сложная система. Внутри предприятия можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур–участков, цехов, других подразделений.

Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осуществляющие управление предприятием, а также занятые обслуживанием его работников образуют общую структуру предприятия.

Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаимодействующих в процессе изготовления продукции, величина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют производственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая права работников и их ответственность за выполнение конкретных видов деятельности, формируют организационную структуру. Основная функция организационной структуры - обеспечить контроля и координацию деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предприятия.

Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и с особенностями его деятельности - номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Исходной базой реализации управленческих воздействий и основой проектирования организационной структуры выступают рационально распределенные и увязанные во времени и пространстве функции управления.

Основными функциями управления производственным процессом являются:

1. Организация - создание или совершенствование объекта или системы. Под организацией следует понимать соединение логически последовательных взаимосвязанных действий с целью достижения намеченного результата с минимально возможными затратами. Организация производства и система управления тесно переплетены друг с другом. Совершенствование организации производства требует новых, более адекватных систем управления и, наоборот, внедрение последних предполагает совершенствование организации производства. Функция организации относится как к производству и управлению предприятием в целом, так и к его отдельным производственным звеньям и исполнителям.

2. Нормирование - процесс обоснования величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Его задача - упорядочить разработку и реализацию производственных заданий в целях обеспечения равномерного, ритмичного хода производства. Функция нормирования на предприятии реализуется путем создания и использования различных нормативных документов.

3. Планирование - составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей и доведение ее до производственных звеньев и конкретных исполнителей. Основа для решения задач планирования - технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных подразделений, календарно-плановое движение производства, ресурсное обеспечение и т.д.

4. Координация - обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия.

5. Контроль - обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей линейных подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки соответствующих управленческих решений.

6. Регулирование - принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от заданного хода производственного процесса и планируемых результатов

Перечисленные функции управления дополняют друг друга. В совокупности они образуют управление производственным процессом.

Деятельность предприятия любой отрасли народного хозяйства в обязательном порядке включает реализацию следующих общих функций, составляющих основные «блоки» менеджмента на уровне предприятия:

• маркетинг,

• стратегическое планирование,

• учет,

• финансовое и экономическое планирование, управление,

• управление персоналом,

• организацию производственного процесса и др.

Для организационной структуры характерны соответствующий состав производственных подразделений и звеньев управления и их соподчиненность.

В организационной структуре каждый ее элемент занимает определенное место. Каждому такому элементу присущи связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи элементов внутри организационной структуры могут иметь линейный, функциональный и межфункциональный характер.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер).

Функциональные связи характерны при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления. При этом между ними отсутствует административное подчинение (например, в процессе формирования производственной программы цеха начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел).

Межфункциональные связи создаются между подразделениями одного и того же уровня управления (между руководителями различных цехов или функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 2.1). Основу ее функционирования составляет сосредоточение всех функций управления у руководителя предприятия при прямом подчинении ему управленческого персонала всех подразделений и цехов. При такой организационной структуре персонал непосредственно подчиняется руководителю (с диапазоном контроля в 5-10 человек - в зависимости от ситуации). Этому типу свойственны иерархия и единоначалие; а линейным руководителям присущ универсализм знаний, методов и принципов управления. Такая структура проста и экономична и дает возможность соблюдать баланс власти и ответственности, обеспечивая одновременно конечную ответственность руководителя. Однако линейной структуре присущ и крупный недостаток - в принципе ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и одинаково профессионально руководить всеми сторонами деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач. Для нее характерно отсутствие гибкости, она допускает проявления бюрократизма и возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре (рис. 2.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной сфере деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают распоряжения непосредственно производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (множество подразделений, и, следовательно, каналов управления).

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления обусловили необходимость появления линейно-штабной организационной структуры. В этих условиях при руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, призванных выполнять определенные функции (учет, контроль и т.д.), но не несущих при этом прямой ответственности за принятие решений и, соответственно, результаты производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, однако, она порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Рис. 2.2. Функциональная структура организации

А, Б, В – функциональные подразделения

1, 2, 3 – производственные подразделения

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, среди которых наиболее распространенной стала линейно-функциональная (рис. 2.3). Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной систем, и одновременно обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкую популярность. До недавних пор она была практически единственным вариантом организационной структуры предприятий в нашей стране, и вполне соответствовала господствующим не только командно-административным принципам и методам управления, но и принципам производства, где главенствующую роль играли принципы крупносерийного и массового производства. Преимущества линейно-функциональной системы реализуются наиболее успешно в условиях массового и крупносерийного производства с присущими этим производствам стабильными технологией и организацией.

Однако, при преобладании экономических методов управления, в быстро меняющейся макроэкономической среде, когда предпочтения и ценности потребителей быстро меняются (что необходимо учитывать в условиях рыночных отношений) и развитии конкуренции, преимущества линейно-функциональной структуры уже не столь очевидны. В то же время недостатки системы становятся все более ощутимыми. К ним относятся:

• медленное движение информации и, соответственно, медленное принятие решений;

• конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

• узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и тем самым отторгающая нововведения;

• стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура организации.

А, Б, В – функциональные подразделения

1, 2, 3 – производственные подразделения

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на средних и малых предприятиях, работающих в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Дивизиональная структура организации

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. По оценкам специалистов, дивизиональная структура управления распространена на 95% из 500 крупнейших американских компаний.

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

• рост диверсификации предпринимательской деятельности,

• специализация управления,

• международное разделение труда,

• рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительные достоинства линейно-функциональной

и дивизиональной структур

Линейно-функциональная	Дивизиональная
1. Устойчивость (наиболее эффективна в стабильной среде)	1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
2. Экономия на управленческих расходах	2. Оперативность принятия решений
3. Специализация и компетентность	3. Междисциплинарный подход
4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок	5. Ориентация на новые технологии и рынки
6. Ориентация на ценовую конкуренцию	6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Дивизиональной структуре свойственны и весьма существенные недостатки. В частности к ним относятся противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия в целом, дублирование функций управления, что, в свою очередь, обуславливает рост управленческого аппарата и низкую экономичность структуры. С ростом предприятия все эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 2.5). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта.

Рис. 2.5. Матричная схема организационной структуры предприятия.

С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени.

К числу недостатков матричной структуры, прежде всего, следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми. На рис. 2.6 представлена организационная структура ЗАО «Машиностроительный завод «Таурас-Фениакс» (Санкт-Петербург).

В промышленно развитых странах в последние годы матричные структуры получили широкое распространение. В Россию они пришли вместе с филиалами зарубежных корпораций. Наиболее эффективными оказались матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Сегодня такие структуры присущи большинству консалтинговых, аудиторских, дизайнерских фирм, а также компаний, разрабатывающих программное обеспечение. Эти структуры также используются издательствами, кино студиями, общественными организациями. Постепенно переходят к матричной структуре управления и крупные строительные организации.

Для современной экономики характерна глобализация мировых рынков, процессов производства и информации. Это приводит к быстрому изменению условий конкурентной борьбы. Так, известно, что многие современные крупные промышленные компании почти 50% доходов получают не от производства товаров, а от реализации многопрофильных услуг (инновационных, технологических, производственных, транспортных, кредитно-финансовых, маркетинговых и др.). Граница между бизнесом крупных компаний, изначально специализирующихся в сфере промышленного производства, и бизнесом компаний, специализирующихся в сфере услуг, в силу диверсификации деятельности и тех и других - размывается и утрачивает свое принципиальное значение.