9. Организация как функция менеджмента. Делегирование полномочий и построение организационной структуры. Эффективное делегирование. Виды организационных структур.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей, заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями:

• Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления

• Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке

два основных аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

• Делегирование полномочий

Виды структур:

• Бюрократическая структура - характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам.

• Функциональная - создание сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (отделы).

• Дивизиональная - Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

• Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями

• Матричная - характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

• Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы

Делегирование, - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение

Полномочие - это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Первый этап - Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Поведенческие аспекты контроля

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Контроль может влиять положительно (дополнительным стимулом к достижению целей) или отрицательно (искажение информации для контроля, выбор поведения для контроля).

• Поведение, ориентированное на контроль - подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке.

• Получение непригодной информации - побуждение людей выдавать организации непригодную информацию.

Характеристики эффективного контроля

• Стратегическая направленность контроля - отражение общих приоритетов организации и поддержка их.

• Ориентация на результаты - Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

• Соответствие конкретному виду деятельности – контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

• Гибкость контроля - Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

• Простота контроля - эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной.

• Экономичность контроля - Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов.