4. Стратегия организации. Виды стратегий:

• Наступательная – создания конкурентного преимущества (наступать на сильные стороны конкурента, использование слабостей конкур., одновременное наступление на нескольких фронтах, захват незанятых пространств, партизанская война, убеждающие удары).

• Оборонительная – защита конкурентных преимуществ (расширение ассортимента, чтобы заполнить свободные ниши конкурентов, разработка аналогичных моделей конкурентов или преложение товара с близкими характеристиками, подписание контрактов с лучшими поставщиками, бесплатное обучение пользов. и т.п)

• Вертикальная интеграция – компания старается охватить полностью технологический процесс производства и реализации продукции конечному потребителю. Бывает 4 видов: полная вертикальная интеграция, частичная верт.интегр, интегр.вперед к покупателю, интегр.назат к поставщику. Основная цель – снижение полных издержек.

• Стратегия в зависимости от ситуации в отрасли.

- в новых и быстро растущих отраслях – оптимально использовать стратегию низких издержек или дифференциация, если нехват.фин.ресурсов., либо стратегический альянс (стир.машинка+Ариэль), улучшение качества и создания новых характеристик товару.

- в отраслях наход. в стадии спада – сбор урожая, продажа фирмы, изменение деятельности.

Насыщение – падение спроса, => острая борьба за долю на рынке, преимущества низких издержек и уровни обслуживания, и т.п.

Стратегия – долгосрочный план управления компанией для достижения ее стратегических целей и выполнения миссий.

В разработке стратегии организации существует несколько подходов:

• Главный стратегический подход – руководитель организации сам разрабатывает стратегию.

• Делегирование полномочий – создается специальный отдел по стратегическому планированию.

• Инициативный – стратегия разрабатывается руководителями нижних и средних уровней.

• Совместимый – стратегию разрабатывает руководитель с подчиненными.

Существует насколько уровней разработки стратегий.

Пирамиды стратегий:

1. Операционная стратегия (план управления основными единицами – здания, филиалы и т.п.)

2. Функциональная стратегия – план управления основными отделами (финансовый, производственный и т.п.)

3. Финансовая стратегия

4. Корпоративная – план управления всеми сферами деятельности.

5. Основные задачи реализации стратегии.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. Поэтому ниже разговор пойдет одновременно об этих двух уровнях стратегического планирования.

Стратегия осуществляется тремя способами: 1) поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2) слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие - объединение фирм разных стран для реализации совместного проекта, если он не по силам одной из сторон.

8. увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Факторы привлекательности отрасли:

1 - потенциал роста отрасли;

2 - благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;

3 - возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм. Возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм.

4 - стабильность спроса ( зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и др.);

5 - усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

6 - серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

7 - степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;

8 - рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил. Если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Если же уровень возможной прибыли ниже - непривлекательной. Тем не менее будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле, так как привлекательность относительна, а не абсолютна…. Она всегда должна оцениваться с позиций конкретной фирмы. Так, отрасли, не привлекательные для компаний, не работающих в них, привлекательны для фирм самих этих отраслей.

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1. SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

2. Метод ключевых вопросов.

3. Метод сценариев.

4. Модель пяти сил.

Анализ состояния организации:

1. оценка эффективности действия стратегии (показатели объема продаж, объема прибыли и т.п.)

2. SWOT-анализ – выявление сильных и слабых сторон и основанных на них возможностей.

3. Оценка конкурентоспособностей цен и издержек.

4. Оценка конкурентной позиции компании (используется экспертная оценка)

5. Определение основных стратегических проблем компании.