12.Информационная база финансового менеджмента

Эффективность каждой управляющей системы в значительной мере зависит от ее информационного обеспечения. В условиях перехода к рыночной экономике известная формула «время – деньги» дополняется аналогичной формулой: «информация – деньги». Применительно к финансовому менеджменту она приобретает прямое значение, так как от качества используемой информации при принятии управленческих решений в значительной степени зависят объем затрат финансовых ресурсов, уровень прибыли, рыночная стоимость предприятия, альтернативность выбора инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования и другие показатели, формирующие уровень благосостояния собственников предприятия и темпы его экономического развития.

Информационная система финансового менеджмента представляет собой функциональный комплекс, обеспечивающий процесс непрерывного целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, необходимых для осуществления анализа, планирования и подготовки эффективных оперативных управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия.

Информационная система финансового менеджмента призвана обеспечивать необходимой информацией не только управленческий персонал и собственников самого предприятия, но и удовлетворять интересы широкого круга внешних ее пользователей. Внешние пользователи используют лишь ту часть информации, которая характеризует результаты финансовой деятельности предприятия и его финансовое состояние. Подавляющая часть этой информации содержится в официальной финансовой отчетности, представляемой предприятием.

Внутренние пользователи, наряду с вышеперечисленной, используют значительный объем информации о финансовой деятельности предприятия, представляющей коммерческую тайну. Кроме того, внутренние пользователи используют значительный круг финансовых показателей, формируемых из внешних источников, которые также входят в информационную систему финансового менеджмента.

13.Бюджетирование в системе финансового менеджмента

Бюджет – это финансовый план в стоимостном выражение, обеспечивающий взаимоувязку доходов и расходов.

Бюджетирование – это финансовое планирование, включающие составление финансовых планов. Это также технология выработки и обоснования управленческих решений.

Бюджетирование охватывает все стороны деятельности предприятия и является основой:

- для принятия управленческих решений;

- для комплексной оценки финансового состояния предприятия;

- повышения финансовой дисциплины;

- для подчинения интересов подразделений интересам организации в целом и собственников.

Выделяют:

1. стратегические бюджеты (составляются на 5-10 лет):

2. тактические бюджеты (3-5 лет);

3. операционные.

Операционные бюджеты включают:

б.продаж; производственный б.; б. запасов; б. прямых материальных затрат (бюджет затрат на сырье, материалы); б. общепроизводственных расходов (хоз. расходы, вспомогательные расходы); б. управленческих расходов (организационных расходов); б. коммерческих расходов.

Эти бюджеты составляются по каждому подразделению или по каждому виду продукции.

На основании операционных бюджетов составляются: основные (финансовые) бюджеты, вспомогательные и специальные бюджеты.

Основные бюджеты включают:

- прогнозный баланс;

- бюджет движения денежных средств;

- бюджет доходов и расходов.

Вспомогательные бюджеты. К ним относятся:

- кредитный бюджет;

- бюджет налоговых платежей;

- бюджет капитальных затрат.

Специальные бюджеты показывают распределение отдельных статей основных бюджетов и не связаны между собой. Например, бюджет чистой прибыли, бюджеты отдельных проектов.

В каждой организации набор бюджетов свой.

Целесообразно начинать процесс бюджетирования с составления БЮДЖЕТА ПРОДАЖ. Бюджет продаж строится на основе прогноза продаж. Прогноз продаж составляется отделом маркетинга.

Бюджет продаж также включает расчет уровня складских запасов (на начало и на конец каждого планового периода). Также бюджет продаж должен включать бюджет возникновения и погашения ДЗ.

Бюджет продаж дополняется бюджетом необходимых платежей, связанных с продажей.

После составления бюджета продаж предприятие составляет ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ.

Для составления этого бюджета делаются предположения о поведении затрат (постоянных и переменных), составляется смета затрат.

Далее составляется БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ, а также БЮДЖЕТ ЗАКУПОК (делается выбор , какие цены будут использоваться: цены продаж или цены закупок ), т.е. из-за возможных различий в условиях оплаты бюджет закупок не отражает реальной потребности в денежных средствах.

Для планирования всех денежных поступлений и выплат предприятий составляется БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (КАССОВЫЙ БЮДЖЕТ). Этот бюджет также показывает наличие денежных средств в различные периоды времени и потребность  в дополнительных источниках денежных средств, необходимых для покрытия временного дефицита.

Таким образом, у предприятия возникает кассовый разрыв (несоответствие срока поступлений и выплат денежных средств), для ликвидации которого предприятие может привлечь кредит. После чего составляется скорректированный бюджет денежных средств.

Бюджет движения денежных средств дополняется бюджетом поступлений денежных средств, а такжебюджетами по выплатам (бюджет оплаты закупок, бюджет оплаты переменных расходов, бюджет оплаты постоянных расходов, сводный бюджет оплаты расходов).

Такими образом, бюджетирование (составление бюджетов) является составной частью финансового планирования, т.е. инструментом как для планирования, так и для контроля. Бюджет представляет собой план или норматив, выраженную в стоимостных показателях программу действий в области производства, , закупок или товаров, реализации произведенной продукции и т.д.

В зависимости от того, как перед проведением вариационного анализа  корректируется бюджет в случае отклонения фактического объема производства от запланированного, бюджеты бывают:

фиксированные для любого уровня производства;

фиксированные для каждого отдельного уровня производства;

гибкие.

В первом случае бюджет разрабатывается для прогнозируемого уровня производства; в конце периода данные этого бюджета о затратах сопоставляются с фактическими данными о затратах без каких – либо корректировок на фактический уровень производства. Область применения: сфера услуг, где большая часть издержек постоянны, в отличие от промышленного производства, где многие издержки являются переменными.

Во втором случае разрабатывается несколько вариантов бюджета при различных уровнях производства или продаж.

Данный способ применяется, когда

● значительная часть затрат является полупостоянной,

●наблюдается эффект экономии на масштабе производства;

●закупочная цена сырья и материалов зависит от покупаемого количества и т.п.

«Гибкие» бюджеты полностью учитывают изменение объемов производства по сравнению с прогнозируемыми.

В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:

1)периодические;

2)скользящие.

Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют. Используется в стабильных отраслях, в которых несложно сделать прогноз и в которых не требуется очень тщательного контроля за всеми изменениями.

Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовыйпериод. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.