Соперничество между конкурирующими продавцами

Конкурентные силы, созданные за счет использования лучшей рыночной позиции и конкурентного преимущества препреимущества

Конкурентное давление, возникающее из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов

Потенциальные конкуренты

26. Матрица Мак-Кинси (Дженерал): роль в разработке портфельной стратегии и принципы построения.

МАККИНСИ. Этот метод использует 2 измерения- привлекательность отрасли(вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли(горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях. В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и территориального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем углу представляют собой устойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка,занимаемую каждой СБе.Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа- не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

27. Swot анализ: оценка сильных и слабых сторон фирмы конкурентов, анализ угроз и возможностей со стороны внешней среды.

SWOT-анализ

Использование SWOT-анализа позволяет на основе резул-тов стратег-го аудита выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможностей и угроз со стороны внешней среды.SWOT-анализ- краткий итог внутреннего и внешнего аудита, кот-ый акцентирует внимание на основных сильных и слабых сторон комп., возможностях и угрозах для ее бизнеса. В SWOT-анализ перечисляются не все сильные и слабые стороны комп., а лишь те из них, кот-ые относятся к критическим факторам успеха(-это сил и слаб стороны комп., оказывающие наиболее сущ-ое значение на ее успех. Они определ-ся по отношению к конкурентам.

3 этапа

1. Аналииз внутр среды орг-и (персонал, производство,финансы, сист управления, маркетинг,технологии)

с целью выявления сильн и слаб сторон орг-и

Сильн стороны- имеющ-ся у орг-и ресурсы и навыки, которые позвол извлек выгоды из открывающихся возможностей, а также избегать опасностей и противостоять им.

Слаб стороны- недостатки навыков и ресурсов, которые сниж способность комп-идействовать успешнее, чем конкуренты.

2. Анализ внешней среды с ц выявл-я возм-ей и угроз

Возможности - События, тенденции развития внеш среды. Которые потенц позволяют компании создавать конкур преимущ-ва, укреплять их.

Макро: полит, соц-эк, науч-технол

Микро: наличие неудовл потребителей, появл-е нов сегмента, уход с рынка др, появл-е новых поставщиков, дистрибьюторов.

Угрозы - События, тенденции развития внеш среды. Которые вед к ослаблению уже существующих кокур преимуществ.

3. Составление матрицы СВОТ анализа

2х2 простое перечисление

3х3 более полезная

SO- как м исп сильн стор, чтобы восп возм-ми

WO- как исп возм-ти, чт ликвидир слаб стороны

ST как исп сильн стор, чт ликвид угрозы

WTчего избегать

Сильные 1. 2.	Слабые 1. 2.
Возможноти 1. 2.	Угрозы 1. 2.

	Сильные 1. 2.	Слабые 1. 2.
Возможности 1. 2.	SO	WO
Угрозы 1. 2.	ST	WT