17. Матрица товары/рынки и.Ансоффа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработки стратегии роста.
Деловая (конкурентная) стратегия
Разраб на ур-не СХП или СБЕ.
Включ
Стратегия роста (основа д/анализа матрица Ансоффа товары-рынки)
Конкурентная стратегия ( осн модель д/анализа – модель базовых стратегий Портера)
Стратегия роста компании рассматр-ся на 3 уровнях.
1. интенсивный рост анализ-ся возм-ти, котор фирма м воспользоваться не меняя отрасли и технологии
2. Интеграционный рост – анализ-ся возм-ти, кот открываются перед фирмой за счет перемещения в рамках отрасли
3. Диверсификационный рост – анализ-ся возм-ти, кот открыв-ся перед фирмой за пределами отрасли.
Возможности интенсивного роста м рассматривать с помощью матрицы Ансоффа.
|
|
|
|
Существующие товары |
Новые товары |
Существующие рынки |
1 глубокое проникновение на рынок» |
2 Разработка новых товаров» |
Новые рынки |
3 «расширение границ рынка» |
4 диверсификация» |
1,2,3 – интенсивный рост.
оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.
1- сам прост, оч быстро исчерп резервы
М рассматривать стратегии с помощью 4Р
М с помощью стимулирования существующих потребителей на повыш-е объема закупок
Привлчение новых потребителей, которые не пользуются
Перехват потребителей конкурентов
2- под нов продуктом понимаются: инновации, расширение ассоотимента, изменение упаковки
3- выйти на нов геогр сегмент, на новые сегменты, нов каналы сбыта.
Диверсификация
оправдана, когда отрасль не дает фирме возм-тей д/дальнейшего роста или когда возм-ти роста за пределами этой отрасли знач-но привлекательнее. Компания д. выявить д/себя напр-ния, где найдет применение накопленный ею опыт или кот. будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недост-ков.
Причины:
Рынок на стадии насыщения/упадка
Текущ бизнес дает дополнит(излишн) ресурсы
Снизить риски(развести деньги)
Получение синергического эффекта от слияния предприятий.
Виды:
А) концентрическая принимается реш-е о выпуске новой продукции. Которая соответствует технологическим возможностям компании. но ориентир на нов группы потребителей. Технологии остаются-потребители меняются
Б) горизонтальная – рассматр-ся возможности выпуска нав продукции для существующ потребителей, даже если она технологически не связ с существ производственными линиями. Технологии меняются – потребители остаются
В) конгломеративная (рискованная и сложная) – пр-во нов продукции по нов технологиям, ориентир на нов потребителей. Нов технологии-новые потребители.
Интеграционный рост
оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма м получить дополнит. выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Вертикальная 2 вида
Регрессивная(вниз, назад) зак-ся в попытках фирмы получить владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;
Причины: снизить влияние поставщиков, существующ поставщики не облад необх технологиями, обеспеч-стабильных поставок
Прогрессивная интеграция – попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;
Причины: сложно найти посредников с качеств обслуж-ем, посреднические ослуги оч расширяются, для наилучшего изучения требований потребителей.
(созд-е собств торг сети, эксклюз контракты, франчайзинг)
Аутсорсинг- противоположность интеграции.
Компания м сост только из 1 лаборатории ил ибрендингового центра.
Там. Где важен контроль по всей цепочке-интеграция.
Какдешевле-так выбирают
Горизонтальная интеграция - попытки фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий – конкурентов.
Поглощения, слияния, стратегич альянсы-для давления на поставщиков
Конкурентная стратегия
Позвол определить тип конкурентного преимущества компании
Матрица Портера
1. Лидерство по издержкам
Фирма м сниз издержки и т. обр получ перед конкур-ми преимущ-во низк цен.
Действ эффект масштаба и опыта. Особ внимание: контролю расходов, стандартизации продукции, внедрению рац технологий.
Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил: Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов; Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента; Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек; Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.
2. Дифференциация
Компания произв продукцию, способн удовл к-л уникальн потребности потребителей иустанавливать за счет этого более высокие цены.
Дифф-я : по товару, по имимджу, по сервису, по персоналу
Больш затраты на маркетинг.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. Отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.
3. Сфокусированная (стратегия концентрации)
Фирма конц св усилия на узк группе потребителей, но реш их потреб-ти лучше, чем круп. Конкурент
Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
А. сфокусированная стратегия низк издержек
Фирма конц-ся на узк группе и устан низк цены
Б. сфокусированная дифференц
Узк группа- уник продукция
Мал комп-я м совмещ 3 и 4, но 1 и 2 невозможно совместить.
Томсон и Стриклэнд предложили
5.Стратегию оптим издержек
Предлож уник продукт по более низк ценам. Мало, кто м использовать её.