3.2 Принятие решений в краткосрочном плане: предельный анализ

Вот примеры краткосрочных решений:

• внедрение новой серии продуктов;

• прекращение производства серии продуктов;

• использование свободных мощностей;

• решения о начале производства или о закупках;

• специальные решения по ценам, например, размер скидок;

• специальное продвижение продукта на рынке;

• решение о потребностях в персонале на неполный рабочий день.

Принятие краткосрочных решений касается распределения дефицитных ресурсов компании как части краткосрочного курса действий на ближайшее будущее в рамках имеющихся инвестиций в капитал и структуры затрат.

• Краткосрочный период. Это период времени, в течение которого претерпевают изменения переменные издержки.

• Дефицитные экономические ресурсы. Поскольку экономические ресурсы компании не беспредельны, а ограничены, необходимо принимать во внимание выгоды от их альтернативного использования.

• Будущее. С точки зрения принятия решений прошлые периоды не следует принимать в расчет, нас не интересует, что было в прошлом, мы заботимся только о возможных результатах предлагаемых действий.

• Курс действий. Это, как правило, сопоставление альтернативных возможных действий.

• Существующие рамки основного капитала. Это предположение касается того, что данная компания является действующей. Влияние на постоянные затраты весьма ограничено; техника принятия краткосрочных решений направлена на текущую «настройку» действующего бизнеса, а не на решение об инвестициях в капитал и структуре постоянных затрат.

В данном разделе показано, как использовать финансовые критерии для выработки решений подобного типа. Естественно, необходимо иметь в виду, что ни одно правильное (рациональное) решение в рамках данного бизнеса не может быть принято исходя только из возможных краткосрочных финансовых выгод. Подобный подход может значительно повредить репутации компании и тем самым стать угрозой для долгосрочного процветания ее собственников (акционеров). Так что в итоге, компания в долгосрочном отрезке времени никакой выгоды не получит.

С другой стороны, полезно знать, каким образом оценивать финансовую сторону принимаемых краткосрочных решений. Эти знания вкупе с другой информацией помогут принять правильное окончательное решение.

В основе принятия краткосрочных решений лежит принцип учета только тех доходов, которые являются прямым результатом данного решения и сопоставления их с теми затратами, которые будут прямым следствием данного решения.

В этом контексте затраты, связанные с продажей одной дополнительной единицы продукта, носят название предельных затрат. Это экономический термин, употребляемый для описания переменных издержек, связанных с принятием конкретного решения.

Исходя из приведенного выше определения процесса принятия краткосрочных решений можно ожидать, что это адекватно описанию затрат, понесенных в результате принятого краткосрочного решения. Однако часто краткосрочное решение может потребовать введения небольшого количества дополнительного постоянного фактора производства.

В контексте анализа безубыточности постоянные затраты полагались сохраняющими неизменную величину. Это утверждение верно только для конкретного ряда значений объема продаж; если значение выйдет за эти рамки, вступает в силу закон уменьшающейся отдачи и наступает отрицательный эффект масштаба, пока в бизнес не будет введено дополнительное количество постоянного производственного фактора. Этот ряд значений объема продаж, который может быть достигнут в рамках определенного набора экономических ресурсов, носит название достаточных пределов (приемлемых).

В краткосрочных решениях на границах достаточных пределов дополнительное введение небольшого количества постоянного фактора, а значит незначительные элементы постоянных затрат, также должны считаться релевантными (подходящими) для принятия решений. Это не входит в понятие предельных затрат. В этих случаях бухгалтеры-аналитики используют понятие дифференцированных затрат.

Затраты на продажу предельного объема продукции (иными словами, дополнительных единиц продукции) по специальному решению известны как дифференцированные затраты, в которые могут включаться как переменные, так и постоянные элементы затрат.

Такой подход предполагает более точную оценку затрат, связанных с конкретным решением.

Для того чтобы определить, какие именно затраты следует принимать во внимание при выработке решения, необходимо ответить на важный вопрос, являются ли данные статьи затрат приемлемыми (вмененными) для данного решения?

Пример: Представьте, что Вы пришли на корпоративную вечеринку по случаю празднования Нового года. До этого Вы заплатили 100 грн. в качестве входного взноса, 500 грн. потратили — на обновление наряда, и еще Вам надо принести с собой любимый Вами спиртной напиток стоимостью, скажем, в 30 грн. К сожалению, Вам кто-то испортил настроение, и Вы решаете, то ли сразу уйти домой, то ли остаться еще ненадолго. Если вы останетесь, то, возможно, Вы потратите еще около 30 грн. на дополнительную выпивку, чтобы поднять настроение, а после окончания вечеринки вас отвезет домой коллега-трезвенник, естественно, бесплатно. Если же вы отправитесь домой немедленно, то придется потратить около 15 грн. на такси. Если для принятия решения руководствоваться только финансовыми соображениями, то какие из перечисленных затрат в данном случае приемлемы для выработки решения?

Единственно приемлемыми для рассмотрения являются затраты, которые вы понесете в будущем в связи с каждым из возможных альтернативных вариантов поведения. Это сопоставление дополнительных расходов на выпивку в первом случае с расходами на такси во втором. Разница между этими двумя статьями затрат представляет собой дифференцированные затраты принятого решения. Все затраты, относящиеся к прошлому, а именно, входной взнос, покупка наряда и первоначальные затраты на выпивку, т.е. 630 грн., не должны влиять на принятие решения. Они носят название затрат прошлого периода и являются необратимыми. Принять решение исходя из затрат прошлого периода, значит снова бросать деньги на ветер.

Упражнение 3.1

Недавно Семен Охапкин открыл магазин экологически чистой пищи. Он затратил 1500 грн. на переоборудование помещения (в котором раньше размещалась парикмахерская) и 500 грн. на кампанию по распространению рекламных листовок в офисах близлежащих предприятий организаций. Однако бизнес оказалось недостаточно успешным, и через шесть месяцев низких оборотов продаж и некоторых убытков Охапкин обеспокоился создавшейся ситуацией. Он должен ежемесячно платить 1000 грн. за аренду помещения, оплачивать 1250 грн. (единый налог и местные сборы, телефон, коммунальные расходы, счета за электроэнергию), а в итоге магазин едва получает прибыль.

Сейчас бизнесмен Охапкин решает, как поступить дальше. Его сын, студент, обучающийся на маркетолога в Донецком национальном университете, провел для отца маркетинговое исследование, естественно, бесплатно. Результаты исследования показали, что в данном районе будет спрос на готовую пиццу с доставкой. Покупка б/у мотоцикла в хорошем состоянии для доставки пиццы потребует затрат в 2500 грн. Ожидаемый чистый доход от продажи пиццы с доставкой составит в среднем 1500 грн. в месяц.

Для того чтобы посвятить себя торговле, Охапкин сначала отказался от места преподавателя в местном частном ВУЗе. Он рассматривает возможность вернуться на преподавательскую работу почасовиком (преимущественно, в вечерние часы), что может принести ему чистый доход 700 грн. в месяц, но тогда у него не будет времени заниматься новым отделом магазина по продаже пиццы.

Какие затраты будут приемлемыми для выработки решения? Какие затраты являются необратимыми? Имеются ли в данном случае прочие виды затрат и доходов, которые невозможно столь однозначно классифицировать?

В краткосрочном плане возможны, как минимум, три альтернативных решения:

• ничего не предпринимать и оставить все как есть;

• вернуться на почасовую преподавательскую работу, чтобы обеспечить себе дополнительный доход;

• организовать в магазине продажу подогретой пиццы с доставкой, окончательно распрощавшись с мыслью о преподавательской работе.

(Следует обратить внимание на то, что в число возможных вариантов действий не входит решение о закрытии магазина, поскольку такое решение серьезно повлияет на постоянные затраты и поэтому не может быть принято в краткосрочном плане).

Затраты на рекламную кампанию с листовками, естественно, являются затратами прошлого периода, т.е. необратимыми. Они не могут быть восполнены независимо от того, какой вариант будет выбран. Это же соображение касается и затрат на переоборудование помещения.

Затраты на оплату налога и местных сборов, телефона, отопления, освещения также не могут быть приняты во внимание, поскольку принятое решение не окажет на их размер никакого влияния, – это так называемые косвенные затраты, и их следует игнорировать при выработке краткосрочных решений.

Таким образом, остаются только затраты в размере 2500 грн. на приобретение мотоцикла. Эта статья затрат относится к дифференцированным затратам и тем самым является приемлемой для принятия решения.

Но если будет организована доставка горячей пиццы, то дополнительного дохода от преподавания не будет вовсе, т.к. у Охапкина не останется времени на это. Дополнительный доход будет потерян; этот тип затрат известен под названием альтернативных затрат, и они также являются приемлемыми (релевантными) для принятия решения. Иными словами, для принятия данного краткосрочного решения необходимо аккуратно сопоставить затраты на организацию доставки горячей пиццы и потерянный доход от преподавания в вечернее время с ожидаемыми доходами от продажи горячей пиццы с доставкой.

Следует также обратить внимание, что любое из принятых решений будет иметь долгосрочные последствия, которые в данный момент не рассматриваются.

В целом для принятия краткосрочного решения следует ответить на следующие вопросы:

• Являются ли данные затраты релевантными для принятия решения?

• Если нет, то это необратимые затраты или косвенные затраты, и их следует игнорировать.

• Если же ответ на этот вопрос «Да», то это дифференцированные затраты или альтернативные затраты и вы должны основываться на них, принимая свое решение.

Упражнение

Производитель автомобилей должен принять решение о целесообразности закупки комплектующей части. Если эта комплектующая будет производиться предприятием-производителем автомобилей, то его затраты составят:

Статьи затрат

Затраты, грн

• Сырье 20

• Прямые затраты на труд основных производственных

рабочих 15

• Дополнительные накладные расходы 5

Кроме того, для производства одного компонента (комплектующей) потребуется 2 машино-часа, а это означает, что в течение этих часов оборудование, на котором обычно производится другой компонент, не будет использоваться по назначению. За каждый машино-час на этом оборудовании производится шесть единиц другой детали (альтернативного компонента), и они приносят валовую прибыль по 5 грн. каждый. С другой стороны, поставщик комплектующих частей предложил поставку по цене 110 грн. за одну комплектующую деталь.

Используя методику принятия краткосрочного решения для оценки целесообразности налаживания производства комплектующей на самом предприятии или ее закупки у поставщика.