Существующая организационная модель

Специфика работы железнодорожного транспорта, связанная с необходимостью обеспечения регулярного движения поездов на территории огромной страны в различных климатических условиях и с четким конвейером взаимодействия всех железнодорожных звеньев требовала особой структуры управления. Эта структура была построена на производственно-территориальном принципе управления с единым централизованным руководством и предоставлением определенных прав и самостоятельности линейным предприятиям и организациям на территории страны.

Система управления, унаследованная ОАО «РЖД» от Министерства путей сообщения Российской Федерации, в существенной части сформировалась еще в конце XIX - начале XX века. Быстрый рост железнодорожной сети в этот период определил потребность в модели управления, обеспечивающей оперативное развертывание типовых структур управления на новых территориях. В результате сформировалась жестко иерархическая многоуровневая система управления.

В этих условиях для обеспечения безопасности и управляемости железнодорожных перевозок вводились промежуточные уровни управления, разнообразные формы и структуры контроля, которые зачастую дублировали друг друга и создавали дополнительные задержки и искажения при передаче информации и управленческих воздействий.

В результате для действующей организационной модели характерны следующие недостатки:

1. излишняя иерархичность;

2. избыточность и дублирование систем контроля, задач и полномочий;

3. недостаточная адаптивность системы управления, сложность ее изменения;

4. несогласованность целей и задач отдельных подразделений и работников, ограниченное применение программно-целевого метода управления, устанавливающего прямую связь между целями, показателями их достижения и программами мероприятий;

5. несогласованность системы показателей достижения целей и системы показателей мотивации;

6. несоответствие системы управленческого учета формирующейся бизнес-модели и непрерывно усложняющейся внешней бизнес-среде;

7. дисбаланс операционных и стратегических задач, излишняя загруженность высшего руководства вопросами оперативного и тактического характера в ущерб решению стратегических вопросов;

8. недостаток действенных инструментов измерения и контроля затрат, управления эффективностью;

9. замедленная реакция системы управления, в том числе на вызовы внешней среды;

10. сложность оценки персональных результатов и мотивации из-за размытости областей ответственности;

11. репрессивный характер управленческих воздействий, направленный на наказание за последствия, а не на системное предотвращение проблем;

12. дефицит регламентации и нормативно-методического обеспечения, нерегулярность процессов, несистемность и непоследовательность принимаемых решений;

13. дефицит компетенций у руководителей и неэффективность системы их подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

14. неразвитость проектных и процессных подходов в управлении, преобладание ориентации на административные методы управления и иерархические связи.

В создаваемом сегодня Холдинге «РЖД» все эти недостатки в той или иной мере устраняются.

Холдинг «РЖД» - объединение юридических лиц, включающее основное общество (ОАО «РЖД») вместе с филиалами и контролируемые им посредством участия в уставном капитале или иным способом прямо или косвенно хозяйственные общества и некоммерческие организации, в том числе:

• дочерние хозяйственные общества основного общества (ОАО «РЖД»)

• не являющиеся дочерними зависимые хозяйственные общества основного общества (ОАО «РЖД»), доля участия основного общества в капитале которых превышает 25 процентов, разделяющие стратегические цели и корпоративные ценности Холдинга

• некоммерческие организации, единственным учредителем которых является основное общество (ОАО «РЖД»)

Холдинг включает в себя ОАО «РЖД» - основное общество, 100% акций которого принадлежат Российской Федерации, его филиалы (62 единицы), а также дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД» (158 единиц).

На его долю приходится около 42% грузооборота (а без учета трубопроводного транспорта - 85%) и свыше 33% пассажирооборота всей транспортной системы страны.

Перевозя по своей инфраструктуре свыше 1 млрд. пассажиров и более 1,3 млрд. тонн грузов в год, Холдинг является одним из крупнейших работодателей страны. В нем работает около 1,2 млн. работников.

Холдинг «РЖД» входит в пятерку крупнейших компаний России по объемам выручки, существенно отставая при этом по уровню рентабельности на инвестированный капитал от иных крупнейших холдингов из различных отраслей экономики. Рентабельность активов ОАО «РЖД» также существенно отстает от показателей ведущих железнодорожных компаний и холдингов (например, рентабельность железных дорог США в 20 раз выше, группы немецких железных дорог БВ АО – в 10 раз).

В то же время Холдинг занимает лидирующие позиции в мире по эффективности железнодорожных перевозок и использования инфраструктуры, что подтверждается:

1. Одним из самых высоких показателей в мире по грузонапряженности инфраструктуры;

2. Лидерством по показателям производительности грузовых локомотивов;

3. Высочайшими показателями безопасности перевозок.

При этом высокий износ основных фондов Холдинга в совокупности с наличием значительного количества устаревших технических средств и значительным отставанием в техническом развитии являются определяющими факторами существенно более низкой производительности труда в Холдинге по сравнению с железными дорогами США и ряда стран Европы (до одного порядка).

Переход от монопольного характера осуществления деятельности к конкурентному может потребовать как изменения структуры на уровне соответствующих бизнес-единиц, так и внедрения новых инструментов управления.

В силу нерешенности целого ряда основополагающих правовых, регуляторных, технических и организационных вопросов, определяющих статус и механизм реализации конкретных инициатив регулятора, собственника и участников рынка железнодорожных транспортных услуг, к организационной модели Холдинга предъявляются особые требования в части гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды, уже происходящим в настоящее время и возможным в среднесрочной перспективе.

Достижение мировых показателей во многом планируется осуществить, в том числе, за счет изменения модели организации хозяйственного комплекса железнодорожного транспорта, целевое видение которого в Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте определено следующим образом:

«При переходе к новой модели организации железнодорожного транспорта его территориально-функциональная организация будет преобразована в организацию по видам деятельности» .

В соответствии с этим требованием, холдинг «Российские железные дороги» поэтапно переходит к функционированию в форме комплекса вертикально-интегрированных структур, специализированных на конкретных видах деятельности. При этом конкурентные виды деятельности обособляются из сферы естественной монополии.

Одновременно с переходом к организации, специализированной по видам деятельности, создаваемая в холдинге «Российские железные дороги» организационная модель направлена на формирование матричной структуры управления, при которой особое внимание уделяется созданию и обеспечению качественного функционирования структур, отвечающих за эффективное взаимодействие создаваемых бизнес-единиц, в том числе и на территориальном уровне.

В связи с тем, что в Стратегии Холдинга рассматривается возможность дальнейшей диверсификации видов бизнеса, организационная модель Холдинга должна позволять гибко менять состав бизнесов (создавать, ликвидировать, продавать, приобретать, расширять, реализовывать совместные проекты) без потери управляемости.

Целевой бизнес-портфель Холдинга в 2015 году включает 16 видов бизнеса, а в 2030 году - 13 видов бизнеса (рис. 1).

В период до 2015 года Холдинг планирует полный выход из бизнесов:

• банковская деятельность;

• общественное питание;

• розничная торговля;

• проектирование объектов железнодорожной инфраструктуры;

В период до 2030 года Холдинг может обеспечить полный выход из бизнесов:

• строительства объектов железнодорожной инфраструктуры;

• производства строительных материалов;

• телекоммуникационные услуги;

• санаторно-курортные услуги;

• управление доходным недвижимым имуществом.

Сформированная с учетом основных принципов, подходов, целей и задач развития организационная модель Холдинга будет в целом реализована к концу 2013 года и до конца 2015 года не претерпит существенных изменений.

Базовыми элементами целевой организационной модели Холдинга являются:

правление ОАО «РЖД», совещательные органы Холдинга,

корпоративный центр,

железные дороги (региональные корпоративные центры),

бизнес-блоки, включающие органы управления ими,

бизнес-единицы

Правление ОАО «РЖД», действуя в интересах российского государства и учитывая позиции акционеров ДЗО ОАО «РЖД», определяет приоритетные направления деятельности Холдинга и перспективные планы его развития, единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные Корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей бизнес-единиц, утверждает назначение ключевых руководителей. В целях координации деятельности ОАО «РЖД» и дочерних компаний могут приниматься решения о создании при правлении или президенте ОАО «РЖД» соответствующих совещательных или координирующих советов Холдинга.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов и ДЗО между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля.

Для сохранения управляемости на всех уровнях железные дороги -региональные корпоративные центры будут реализовывать часть функций Корпоративного центра на региональном уровне.

Ответственность за результаты и эффективность конкретных видов деятельности будут нести бизнес-единицы - филиалы, структурные подразделения, ДЗО ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия бизнес-единицам предоставляются широкие полномочия по принятию

оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

С учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности бизнес-единицы будут объединены в три бизнес-блока - «Пассажирские перевозки», «Грузовые перевозки» и «Инфраструктура». Для организации управления бизнес-блоком будут формироваться органы, обеспечивающие организацию и контроль управления в бизнес-единицах с учетом специфики конкретного бизнес-блока.

Бизнес-блок «Инфраструктура»

1. Дирекция инфраструктуры;

2. Центральная дирекция управления движением;

3. Дирекция тяги;

4. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава;

5. Центральная дирекция по ремонту пути;

6. Центральная станция связи.

Дирекция инфраструктуры;

1. Департамент пути и сооружений;

2. Департамент автоматики и телемеханики;

3. Департамент вагонного хозяйства;

4. Департамент электрификации и электроснабжения;

5. Управление механизации;

6. Управление объектов технологического и коммунального назначения;

7. Управление сохранности вагонного парка;

8. Управление диагностики и мониторинга инфраструктуры.

9. Управление технической политики;

10. Управление оперативной работы;

11. Управление экономики и финансов;

12. Управление персоналом и социальных вопросов;

13. 16 территориальных дирекций инфраструктуры.

Цели и задачи дирекции инфраструктуры

1. Обеспечение постоянной технической готовности инфраструктуры к пропуску планируемых объемов грузов и пассажиров;

2. Организация комплекса регламентных и оздоровительных работ для поддержания требуемого технического состояния инфраструктуры;

3. Организация создания, изготовления, внедрения, эксплуатации, текущего содержания, модернизации, восстановления, ремонта и утилизации объектов инфраструктуры;

4. Обеспечение недопущения на железнодорожную инфраструктуру технически неисправного подвижного состава;

5. Организация процесса обеспечения безопасности движения поездов.

Лекция №3

Нормативно-техническая документация путевого хозяйства.

Классификация путей.

Непрерывному воздействию на путь проходящих поездов и природных факторов противопоставляется постоянное содержание его в исправном состоянии, что является главнейшей задачей ведения путевого хозяйства. Эта задача решается правильной организацией текущего содержания пути (в дальнейшем ТСП) и своевременным производством его ремонтов в необходимых объёмах и с высоким качеством. Необходимость в ремонте пути появляется вследствие износа его элементов, накопления остаточных деформаций и загрязнения балластного слоя. Объем работ, их характер, а также трудовые затраты и расходы материалов при ТСП зависят от множества факторов, но прежде всего от своевременности и качества проводимых ремонтов.

Правильный подбор и укладка материалов верхнего строения пути (в дальнейшем ВСП) при строительстве и ремонтах могут существенно увеличить однородность пути, снизить динамические воздействия подвижного состава на путь и таким образом существенно снизить расходы на ТСП. (Выбор ВСП)

Основами ведения путевого хозяйства являются типизация ВСП, классификация путевых работ, межремонтные нормы и паспортизация.

В 1964 году было утверждено по существу первое полнообъемное По­ложение о проведении планово-предупредительного ремонта верх­него строения пути, земляного полотна и искусственных сооружений железных дорог СССР (ППР-64), содержавшее совокупность организационно-технических нормативов, направленных на под­держание путевого хозяйства в исправном состоянии, обеспечива­ющем бесперебойное безопасное движение поездов с установлен­ными скоростями. Оно опиралось на научно обоснованную систе­му ведения путевого хозяйства железных дорог, обеспечивающую максимальную эффективность ремонтов и текущего содержания пути. Оно действовало до 1995 года т.е. более 30 лет.

За последние годы положение менялось несколько раз, в основном в связи с реорганизациями на транспорте.

С 1 января 2010 г. было введено в действие временное «Положение о системе ведения путевого хозяйства ОАО « Российские железные дороги», которое утверждено ОАО «РЖД» 30 октября 2009 г. №2211р.

Распоряжением ОАО РЖД №857р от 2 мая 2012г. введено в действие новое «Положение о системе ведения путевого хозяйства ОАО « Российские железные дороги»,

В соответствии с этим Положением разработаны «Технические условия на работы по реконструкции (модернизации) и ремонту железнодорожного пути», которые утверждены распоряжением ОАО «РЖД» от 2 мая 2012 г. №859р. (Взамен ЦПТ-53)

В 2009 году были утверждены также несколько документов, которые внесли существенные изменения в систему ведения путевого хозяйства. Основные из них это:

1. Приказ ОАО «РЖД» № 136 от 9 июля 2009 г. О мерах по улучшению текущего содержания железнодорожного пути.

2. О внесении изменений в приказ ОАО «РЖД» №136 от «9» июля 2009 г. Приказ №200 от «3» декабря 2010 г. – 22 с.

Положение и Технические условия распространяются на участки пути с обращением грузовых поездов (включая поезда с повышенной массой, длиной) с осевыми нагрузками до 25 кН/ось, со скоростями до 140 км/ч и пассажирских поездов со скоростями движения до 200 км/ч, включая поезда с вагонами Т_пр.

Система ведения путевого хозяйства на линиях с обращением высокоскоростных (свыше 200 км/ч) пассажирских поездов должна регламентироваться специальными техническими условиями.

Технические условия включают в себя регламентированные, а также рекомендуемые технические и организационно - технологические параметры и требования, предъявляемые к разным видам путевых работ (реконструкции и ремонтам) в зависимости от классов, групп и категорий путей.

В состав параметров и требований входят:

1. перечень и объемы путевых работ, осуществляемых в рамках соответствующего вида ремонта;

2. основные критерии и порядок планирования ремонтно-путевых работ по показателям его фактического состояния;

3. количество и характеристики укладываемых в путь материалов;

4. условия и требования, предъявляемые к организации и технологии выполнения основных работ, входящих в каждый их вид, в зависимости от конструкции верхнего строения пути, типа и количества применяемых машин, продолжительности «окон» и др.;

5. технические условия и требования, предъявляемые к реконструированному (модернизированному), отремонтированному пути и его элементам.

Основными эксплутационными параметрами, определяющими силовое воздействие на путь, являются скорости движения поездов (км/ч), грузонапряженность (млн ткм брутто/км в год), нагрузки на ось подвижного состава (кН/ось), масса поездов (т) и др.

Распоряжением президента ОАО «РЖД» №1393р от 1 июля 2009 г. утверждена новая методика классификации железнодорожных линий, которая основывается на двух основных критериях:

1. Скорость движения поездов, (км/ч);

2. Грузонапряженность, (млн ткм брутто /км в год).

и двух дополнительных критериях:

1. Размеры движения пассажирских дальних и пригородных поездов;

2. Вхождение линий в основные грузовые и пассажирские направления.

Методика классификации железнодорожных линий распространяется только на подразделения ОАО "РЖД", филиалы ОАО "РЖД" и другие структурные подразделения ОАО "РЖД".

В кризисных условиях большое значение приобретают вопросы, связанные с оптимизацией эксплуатационных расходов на железнодорожном транспорте. Одним из решений проблемы снижения текущих затрат железных дорог является дифференциация расходов филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" в зависимости от объемов перевозочной работы.

Целью классификации железнодорожных линий является унификация требований и подходов к разрабатываемым в ОАО "РЖД" нормативным документам по устройству и содержанию инфраструктурных объектов железнодорожного транспорта общего пользования и связанных с ними эксплуатационных затрат и численности работников.