5.3 Направления анализа внутренней среды организации

При анализе внутренней среды необходимо определить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Для этого проводится управленческое обследование (управленческий анализ, управленческая диагностика). Управленческое обследование отражает функциональный подход к анализу внутренней среды организации.

Управленческое обследование– это процесс систематической диагностики сильных и слабых сторон организации в пяти функциональных зонах: маркетинг; финансы; технология; персонал; менеджмент.

При анализе внутренней среды организации полезно получить ответы на следующие вопросы. 1.Насколько эффективна действующая стратегия организации? 2.Конкурентоспособны ли цены и издержки организации? 3.С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?

Показатели эффективности действующей стратегии организации. Стратегию можно оценить с количественной и качественной точек зрения. Количественные показатели эффективности стратегии: а)доля рынка, занимаемая организацией и тенденция изменения доли рынка; б)тенденции изменения прибыли организации в сравнении с прибылью конкурентов; в)тенденции изменения объема продаж в сравнении с тенденцией изменения емкости рынка в целом. Качественные показатели эффективности стратегии: а)полнота стратегии; б)внутренняя согласованность стратегии; в)логическая обоснованность стратегии; г)соответствие стратегии сложившейся ситуации; д)репутация организации в глазах потребителей; е)является ли организация рыночным лидером в целом или лидером в отдельных аспектах деятельности.

Неустойчивое положение – признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.

Конкурентоспособность цен и издержек организации. У организаций, действующих в одной отрасли, издержки могут существенно отличаться. Эти различия могут быть вызваны: 1.различием в ценах сырья, комплектующих, энергии и других товаров, купленных у поставщиков; 2.различием в используемых технологиях и в возрасте оборудования; 3.различием в производственных издержках, в уровне оплаты труда, в уровне налогообложения, в уровне административно - управленческих расходов; 4.различием в затратах на маркетинг; 5.различием в издержках на транспортировку товара и сбытовую сеть.

Чем больше издержки организации превышают соответствующие издержки конкурентов, тем уязвимей становится ее позиция на рынке.

Стратегический анализ издержек осуществляется с помощью «цепочки ценностей».«Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости в организации и включает в себя различные виды деятельности, увеличивающие стоимость производимой продукции. Деятельность по созданию стоимости представляет собой отдельные физические и технологические процессы, осуществляемые организацией.Добавленная стоимость товара - это разница между стоимостью конечного продукта и стоимостью исходного сырья. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Таблица. «Цепочка ценностей»

Вспомогательная деятельность	Организационная структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
	Технологическое развитие
	Человеческие ресурсы, менеджмент и развитие
Основная деятельность	Запасы Материалы Персонал	Производство	Хранение и распределение продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Процессы, составляющие «цепочку ценностей», делятся на основные и вспомогательные процессы. К основной деятельности относятся: материально-техническое обеспечение; производственный процесс; товародвижение; маркетинг; обслуживание (сервис проданной продукции). К вспомогательной деятельности относятся: общее управление организацией (виды деятельности, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и т.п.); технологическое развитие (развитие исследований и разработок, компьютерные разработки и т.п.); управление человеческими ресурсами (наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощрение и вознаграждение).

Существуют три главных звена в «цепочке ценностей», где могут наблюдаться различия в издержках между конкурентами: поставщики; деятельность внутри организации; оптовые и розничные торговцы.

Если причина высоких издержек в первом звене: 1.обсудить с поставщиками более выгодные цены; 2.осуществить вертикальную интеграцию «назад», т.е. начать самим производить сырье для себя; 3.найти новые источники снабжения с более приемлемыми ценами; 4.использовать более дешевое сырье; 5.помочь поставщикам снизить их издержки и, соответственно, цены сырья.

Если причина высоких издержек во втором звене: 1.сократить внутренний бюджет организации за счет рационализации операций; 2.полностью убрать из технологического процесса этапы с высоким уровнем издержек; 3.переместить затратные виды деятельности в те географические регионы, где они могут обойтись дешевле; 4.передать определенные операции сторонним подрядчикам, если это обойдется дешевле; 5.модифицировать товар и сделать его более экономичным для производства; 6.попытаться поднять производительность труда; 7.инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии.

Если причина высоких издержек в третьем звене: а)заставить торговцев сократить разницу между оптовой ценой предприятия и ценой посредника; б)осуществить вертикальную интеграцию «вперед», т.е. самим заняться оптовой или розничной торговлей; в)работать в тесном контакте с посредниками для нахождения возможностей снижения затрат.

Стратегические проблемы организации. Для выявления таких проблем необходимо ответить на следующие вопросы. 1.Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? 2.Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в будущем? 3.Защищает ли стратегия организацию от пяти сил конкуренции? 4.В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может защитить организацию от внешних угроз? 5.Развивает ли организация свои конкурентные преимущества или преодолевает конкурентные слабости? 6.Необходимы ли дополнительные действия для улучшения сегодняшней стратегии?