Заключение контрактов

Учитывая тот факт, что выбору иностранных специалистов может воспрепятствовать отсутствие нужных людей на конкретном рынке, мы предлагаем, чтобы договорные процедуры были сосредоточены скорее на достижении договорной цены с потенциальными подрядчиками, нежели на том, чтобы добиться предложений от предполагаемых подрядчиков. Эти переговоры, однако, должны проводиться только с фирмами, которые представили детальный план действий на рынке. Это означает, что каждая фирма, заинтересованная в выполнении функции маркетинга или связей с общественностью, должна четко изложить, что она предполагает сделать при наличии данного бюджета, предложенного общиной или компанией, и временных параметров в соответствии с целью программы.

Мы составляли такие планы и рецензировали подготовленные другими. С нашей точки зрения, слишком многие из них заваливают читателя красочными описаниями современной ситуации, внушительными графиками для иллюстрации тенденции и приукрашенными откликами на то, что потенциальный клиент мог бы написать сам в своих памятных записках и публикациях. Кроме того, эти планы часто содержат длинные описания предшествующего опыта и всевозможных умений для включения их в контракт. Не совсем ясно, какова роль специалиста в обеспечении прошлого успеха, кто фактически был включен в платежную ведомость фирмы, кто мог бы быть привлечен фирмой в случае, если она получит контракт, или кому будет фактически поручено выполнение каждодневных обязанностей по реализации дел клиента.

Несмотря на всю эту прекрасно оркестрованную музыку, такие планы не дают конкретного представления о том, что фирма действительно намерена делать от имени клиента. И мы знаем, почему. Очень немногие фирмы хотят тратить силы на детальное продумывание всех мелочей до того, как они приступят к самой работе. Процесс подготовки требует много времени и денег. Более того, та часть плана, которая касается реальной ситуации, должна быть подготовлена специально для конкретного потенциального клиента; обобщенные описания и предшествующий опыт уже многократно использованы в других подобных документах и поэтому их изложение не требует много времени или усилий. Если бы это зависело от нас, то мы бы попросили каждую рассматриваемую фирму предоставить список конкретных ответов на некоторые очень сложные вопросы, базирующиеся на сформулированных целях и запланированном бюджете общины или компании (см. с. 204-206).

1. Сколько коммерческих обращений фирма сделает в течение контрактного года? К турагентам? К туроператорам? К авиакомпаниям? К другим? Какой результат должен быть достигнут, чтобы считать обращение заслуживающим внимания, и какие результаты будут оценены как неудачные?

2. Какие конкретные торговые выставки будут посещаться от имени клиента? Кто конкретно будет приглашен посетить стенд? Сколько человек будут обслуживать выставочный стенд? Кто они? Каков их опыт? Состоят ли они уже в штате фирмы или будут наняты на работу в случае получения контракта?

3. Сколько семинаров или учебных мероприятий будет организовано и/или проведено от имени фирмы? Где? Кем?

4. Какая стратегия будет принята для улучшения возможностей публикации и/или показа любых подготовленных материалов по связям с общественностью?

5. Сколько пресс-релизов будет написано и разослано (кому? как?) в течение действия контракта?

6. Сколько идей для тематических статей будет предложено внештатным журналистам и редакторам?

7. Сколько поездок в регион будет организовано для прессы? Сколько журналистов/работников теле- и радиовещания можно было бы ожидать в каждую поездку?

8. Сколько почтовых отправлений будет осуществлено в течение контрактного года? Какие виды материалов будут включены в почтовые отправления? Какой список почтовых адресатов используется? Как часто он обновляется?

9. Сколько будет организовано ознакомительных (РАМ) туров? Сколько турагентов или специалистов по планированию путешествий ожидается в каждом туре? Каков их статус на фирме, где они работают?

10. Какие виды новых или других специальных мероприятий могли бы спонсировать община или поставщик туристских услуг?

11. Какой персонал фирмы будет задействован для выполнения вышеупомянутых задач - сколько людей, какого статуса на фирме и какую долю времени от их рабочей недели они будут уделять этим задачам? Будет ли использоваться автоответчик?

12. Что будет сделано в офисе фирмы специально для выполнения задач клиента - количество и размеры выделенных помещений, количество выделенных телефонных линий, отдельный вход, помощь со стороны персонала и т.д.?

13. Какие виды редакторских и/или производственных функций фирма возьмет на себя при подготовке, печати и распространении брошюр и справочников по продаже, в том числе по электронным адресам?

14. Какова форма участия фирмы в съемках, монтаже и распространении видеокассет и в разработке материала для фильмотеки?

15. Какие переговоры предусмотрены с туроператорами и международными переводчиками и какая стратегия представляется подходящей для содействия в продвижении программ предполагаемого клиента?

16. Что еще будет предпринимать фирма в целях увеличения потока международных посетителей?

17. Каких еще клиентов обслуживает фирма, и какие виды относящихся к контракту задач были выполнены для них и с какими результатами?

18. Какие из своих возможностей и умений фирма считает самыми сильными, при взаимодействии с общиной или компанией, приступающими к действиям по стимулированию международного туризма?

19. Также с точки зрения общины или компании, новичков в области стимулирования международного туризма, какие из своих сфер деятельности фирма считает наиболее слабыми и как будет преодолевать это отставание?

20. Какой порядок финансирования (валюта, вознаграждение, компенсация, прямые затраты и графики платежей) фирма предпочитает в работе с клиентами?

21. Какая доля времени предусмотрена на непродуктивные запросы от авторов, студентов, спонсоров торговых выставок, рекламных фирм и т.п.? Какова политика фирмы по работе с этими запросами в вежливой форме, но быстро? Какие меры будут приняты в целях сокращения этой доли в последующие годы?

Конечно, сами ответы могут стать предметом последующих переговоров и основой фактического контракта между фирмой и компанией или спонсорской организацией общины. Вполне естественно, что в этом контракте необходимо уточнить также начальную и конечную дату работы. Мы полагаем, что этот вид контрактов должен быть составлен минимум на три года, с подведением промежуточных итогов на десятый месяц каждого года действия контракта - для того, чтобы оценить степень продвижения к различным целям, поставленным в контракте, и определить изменения, необходимые для корректировки предпринимаемых мер в течение оставшегося срока действия контракта. Мы рассматриваем эти промежуточные обзоры как часть автоматического процесса обновления на последующий год. Но контракт должен быть составлен таким образом, что в случае, если фирма не в состоянии реализовать цели, обязательства или обязанности из-за своих собственных неудач или проблем, клиент должен иметь право выбора и может аннулировать контракт к концу одиннадцатого или двадцать третьего месяца. В этом случае остался бы двенадцатый или двадцать четвертый месяц контрактного периода на то, чтобы найти замену фирме, принять меры по передаче материалов и уведомить все заинтересованные стороны об изменениях в представительстве.

И наконец, последний вопрос по поводу заключения контрактов. При составлении проекта официального соглашения американским учреждениям необходимо просить своих юристов избегать формулировок и требований, которые основываются главным образом на правилах организации и ведения бизнеса, принятых в США. Проще говоря, иностранный бизнес функционирует по-другому, и американские организации должны понимать эти различия. В одном стандартном контракте предполагалось, например, передавать все отчеты в штаб-квартиру в конце недели. Цель состояла в том, чтобы иметь унифицированный набор цифр для анализа и обзора в начале следующей недели. Но иностранная фирма находилась в мусульманской стране, где пятница является выходным днем. Их неделя не совпадала с американской, и американская штаб-квартира фирмы была недовольна этой неувязкой.

Мы также вспоминаем контракт, составленный американским правительственным агентством, в котором говорилось об условиях найма, выполнение которых требовалось от иностранной фирмы, но данная иностранная фирма не выплачивала никакой заработной платы своим служащим. Служащие должны были изыскивать собственные возможности компенсации от иностранных групп, сохраняя убыточные для себя рабочие взаимоотношения с фирмой. Условия найма, изложенные в стандартном контракте, не могли быть выполнены. Столкнувшись с бесконечными совещаниями и изведя горы бумаг в попытке обеспечить данный контракт и не нарушить это его условие, бюрократы из американского правительственного агентства были уже готовы аннулировать все соглашение. В конечном итоге пришлось изобрести контракт на условиях субподряда, чтобы не менять стандартный контракт и тем не менее обеспечить выполнение работы. Как мы часто говорим, жизнь сложна; поэтому старайтесь находить пути упрощения, а не усложнения задач.