Процесс выбора

Найти подходящую фирму по маркетингу или подходящего представителя по общественным связям в целевой стране - не так просто, как может показаться сначала. Эксперты по маркетингу и специалисты по связям с общественностью в зарубежных странах скорее будут работать на крупные корпорации или государственные учреждения, нежели управлять собственными фирмами. Те из них, кто является независимым, обычно специализируются в профессиональных узких сферах. Число тех, кто имеет широкий опыт и знания в области туризма, относительно невелико.

Например, несколько лет назад, компания "British Airways" в связи с крупной реорганизацией сократила около 12 тысяч сотрудников. Приблизительно 400-500 из этих работников немедленно объявили, что они станут независимыми консультантами по туризму. К сожалению, немногие из них имели какой-либо реальный многосторонний опыт. Их контакты в основном охватывали лишь узкий спектр потенциальных потребностей общин и компаний, являющихся новичками в международном маркетинге. Результатом явилось то, что при кажущемся непривычном избытке независимых консультантов по туризму, имеющихся в Лондоне, число тех, кто был действительно способен к составлению программы с самого начала, эффективного формирования и успеха в результате ее осуществления, существенно не изменилось.

В качестве еще одного примера относительного дефицита опытных и квалифицированных представителей по туризму, отметим, что для вступления в Society of International Travel Representatives (Общество представителей международного туризма) требуется, чтобы "специалисты имели трехлетний опыт... управления представительскими, операционными счетами или счетами по стимулированию одного или нескольких клиентов в туристской сфере". Не претендуя на всеохватность, оно все же имело 34 представителя по маркетингу в 19 странах.

Более того, опытная фирма за рубежом, вероятнее всего, уже работает на другие американские общины или туристские компании. Если нет, то ее опыт или знания можно поставить под сомнение. Если да, то зачастую вероятны конфликты интересов. Когда эти зловещие слова произносятся в первый раз, то многие общины отступают. Существует тенденция, особенно среди спонсорских организаций с существенными суммами правительственного финансирования, избегать всего, что лишь имеет хотя бы намек на потенциальный конфликт интересов.

Те общины, которые находят консультантов по менеджменту, представителей по маркетингу или представителя по связям с общественностью без видимых или возможных конфликтов интересов, вероятно, не приобрели ценного работника. Таким образом, процесс выбора и привлечения представителя по маркетингу или представителя по связям с общественностью, возможно, должен заключаться в тщательном поиске тех специалистов или фирм, где возможность для конфликта не обязательно выльется в прямую конкуренцию между ними и клиентурой или среди самой клиентуры фирмы. Другими словами, внимание общины американского курорта, ищущей представителя по маркетингу за рубежом, может привлечь фирма, уже работающая с другим курортным центром. С точки зрения четкой регламентации американского бизнеса и правительственных предписаний по поводу конфликтов интересов такую фирму даже не следует рассматривать как вариант. Однако в туристском бизнесе может быть буквально море различий, если второй курорт...

... находится на другом побережье или в совершенно другой климатической зоне;

... имеет совершенно иную материальную базу (для зимних видов туризма в противоположность летним; территорию дикой природы в противоположность тематическому парку);

... расположен в другой стране или другом географическом регионе мира; или

...отвечает запросам широкого разнообразия сегментов рынка (от элитарных путешественников до лиц с ограниченными физическими возможностями; от семейного отдыха до турцентров для одиноких).

В практическом плане стимулирования международного туризма мы не видим никакого конфликта в этих ситуациях. Мы полагаем, что фирма по маркетингу может обеспечить одинаковый уровень квалифицированного и добросовестного обслуживания одновременно двум отдельным курортам с отмеченными различиями. Наша точка зрения основана на анализе того, что ключевые сегменты индустрии туризма связаны со следующими видами различий:

• Различные авиакомпании могут обслуживать два удаленных друг от друга курорта.

• Различные туроператоры склонны сосредоточить свое внимание на совершенно различных видах курортов или категориях туристов с точки зрения стиля и/или местоположения.

• Некоторые правительственные ограничения могут затрагивать два при прочих равных условиях сходных курорта не одинаково. Визовые требования, медицинские проблемы и валютные ограничения, например, могут сделать даже географически близкие места посещения абсолютно разными с точки зрения маркетинговой деятельности. Английский остров Монсеррат и нидерландские владения в группе Малых Антильских островов, соседи по Карибскому бассейну, являются примером такого случая. Культурные различия, языковые барьеры, тип используемой валюты и даже таможенные формальности делают Монсеррат более привлекательным для ирландских туристов, а нидерландские владения - для немецких путешественников.

Короче говоря, очевидный конфликт на одном уровне может не иметь какого-либо существенного значения в практическом смысле. При этом, однако, необходимо иметь в виду следующее. В индустрии туризма, как и в большинстве других динамичных видах бизнеса, отсутствие фактического конфликта в один год может превратиться в реальный конфликт в другой. Если это произойдет, то фирму по маркетингу следует попросить сделать выбор между своими клиентами. Каждая из обслуживаемых общин может также пожелать установить собственные ограничения деятельности фирма по маркетингу.

Далее. Некоторые функции представителя по маркетингу или представителя по связям с общественностью могут вступать в конфликт, когда каждый из них обслуживает больше одного клиента на контрактной основе. Например, краткая деловая встреча с туроператором может дать возможность проводить презентации от имени нескольких различных клиентов. Однако только одна из этих презентаций может, вероятно, стать предметом этой краткой встречи. Мы полагаем, что при возникновении подобных внутренних конфликтов принятие решения о том, кому из клиентов будет оказана лучшая услуга за счет вынесения их темы в ключевую, или кто из клиентов должен иметь "право первого отказа" от разработанной идеи или созданной возможности, должно быть оставлено на усмотрение профессионального представителя по маркетингу или представителя по связям с общественностью. Наш опыт подсказывает, что после тщательного анализа всех задействованных факторов один из клиентов обычно оказывается в наилучшем положении для извлечения наибольшей выгоды из идеи или возможности. Именно этому клиенту в первую очередь должен быть дан шанс. Хотя это не всегда является идеальным выходом из трудной ситуации, обычно такой подход срабатывает за счет благоприятного финансирования, расчета времени или наличия персонала интерес одного клиента будет учтен лучше благодаря разработанной идее или осуществленному контакту.

Приведем пример. Телевизионный продюсер попросил нас предоставить туристский приз для новой шоу-викторины, планирующейся для Великобритании. Шоу обещало великолепную возможность показа продукта почти без затрат.

В то время мы работали с несколькими турцентрами, транспортными компаниями и группами гостиниц на контрактных условиях. Каждый из них, по нашей оценке, извлекал бы выгоду от той аудитории, которая, как ожидалось, будет смотреть программу. Поскольку мы могли передать запрос продюсера только одному из этих клиентов, мы тщательно проанализировали ожидаемую аудиторию шоу, других потенциальных провайдеров приза и потребности наших клиентов.

После длительных размышлений нам стало ясно, что один конкретный клиент извлечет наибольшую выгоду из этой возможности; мы также имели в виду и второго потенциального клиента на случай, если первый решит не участвовать. Однако, увы! Само шоу так никогда и не состоялось; наши клиенты так и не узнали, сколько времени мы потратили на принятие решения, кто из них мог бы извлечь наибольшую пользу из предложенной возможности, но сам этот опыт укрепил нашу уверенность в правильности той модели, которую мы разработали для решения внутренних конфликтов интересов.