10 Компаний -20 тыс. Долл. 100 компаний - 1 тыс. Долл. 400 компаний - 500 долл.

Другая разбивка для получения той же суммы в 500 тыс. долл. могла бы выглядеть следующим образом:

5 Компаний - 25 тыс. Долл. 10 компаний -10 тыс. Долл. 50 компаний -1 тыс. Долл. 500 компаний - 250 долл. 1000 компаний -100 долл.

Компании на территории общины могли бы предпочесть шкалу налогообложения, основанную на стандартных расходах иностранных туристов в период их пребывания в Соединенных Штатах. В прошлом расходы туристов распределялись примерно следующим образом:

общественный транспорт 10% автотранспорт 5% размещение 30% питание 20% развлечения 10% непредвиденные расходы 25%

Другими словами, можно было бы ожидать, что поступления от гостиниц/мотелей составят 150 тыс. долл. (30% бюджета), все транспортные компании в общине могли бы перечислить налогов на сумму 75 тыс. долл. (15% от 500 тыс. долл.) и т.д. Естественно, любая из этих концепций налогообложения может быть выражена приемлемой для заинтересованных компаний формулой, причем она должна периодически корректироваться.

Необходимо еще раз обратить внимание на эти два положения. Как мы отмечали ранее, общины должны быть готовы принять на себя договорные обязательства, срок действия которых, вероятно, будет продолжаться больше срока полномочий любого избранного должностного лица. Общины должны внимательно следить за тем, чтобы механизм финансирования не слишком зависел от предложений мэра по бюджету или от ежегодных ассигнований отдельного законодательного органа. У общины могут возникнуть новые потребности, появиться новые лоббирующие группы, которые будут конкурировать в борьбе за имеющиеся общественные ресурсы. Кроме того, если некоторым компаниям покажется, что они вносят непропорциональную долю от требуемых со стороны частного сектора средств, то они могут принять решение ограничить программу только теми мероприятиями, которые будут отвечать их сиюминутным интересам.

Дело в том, что действительно не бывает бесплатных обедов. Всем, кто ожидает получить выгоду, необходимо нести свою справедливую долю затрат. Когда финансирование программы международного туризма надежно, бюджетное планирование серьезных затрат, рассматриваемое на последующих этапах, будет намного проще одобрить. Когда же финансирование не стабильно, то может оказаться, что общины будут тратить больше времени на привлечение денег, нежели на программы, которые Е конечном итоге должны принести желаемые результаты.

Несколько мыслей в заключение

Независимо от того, какой принят метод финансирования: общественный или частный, он должен отвечать двум критериям:

• Является ли он стабильным?

• Является ли он сбалансированным?

Ключевые вопросы для повторения

• Даже не рассматривайте вопрос о начале программы международного туризма, если общность не может принять на себя обязательства по меньшей мере на три года.

• Создайте автономное учреждение для управления программой, предпочтительно неподконтрольное действующему государственному ведомству.

• Будьте готовы платить достойную зарплату, чтобы привлечь квалифицированного сотрудника с опытом работы в международном туризме для руководства новым учреждением.

• В помощь управляющему найдите такого заместителя, который хорошо знает местные условия, проявляет интерес к техническим новшествам, а также административного помощника, компетентного в управлении офисом с большим объемом работ.

• Арендуйте достаточное по площади помещение с перспективой дальнейшего роста, и оборудуйте офис полным набором современного электронного оборудования.

• Финансируйте международную программу с помощью поступлений из нескольких потенциальных источников, включая целевые, связанные с туризмом налоги и взносы от индустрии туризма.