Пример оценки конкурентоспособности гостиницы и ее конкурента с использованием критериев Системы классификации гостиниц

В табл. 9 приведены критерии балльной оценки гостиниц и дру­гих средств размещения различных категорий с количеством номеров более 50, критерии для оцениваемой гостиницы и ее конкурента, прове­дены также расчеты комплексного показателя конкурентоспособности для анализируемой гостиницы и ее конкурента. Расчеты показали, что для анализируемой гостиницы комплексный показатель (суммарное ко­личество баллов) равен 106 баллам, а для конкурента — 76 баллам. Сле­довательно, рассматриваемая гостиница соответствует категории «че­тыре звезды», более конкурентоспособна по отношению к гостинице — конкуренту, которая относится к категории «три звезды». Имеется так­же возможность определить уровень конкурентоспособности анализи­руемой гостиницы (К_y):

K _y = 106 : 76 = 1.39

Вывод: рассматриваемая гостиница конкурентоспособна.

Выбор исходных данных для оценки конкурентоспособности

Используя приведенные в табл. 9 нормативные значения критериев, предлагается самостоятельно проставить значения критериев для го­стиницы и ее конкурента, произвести необходимые расчеты и определить:

— комплексные показатели качества гостиницы и ее конкурента;

— категорию гостиницы и ее конкурента;

— уровень конкурентоспособности гостиницы.

Таблица 9

Продолжение табл. 9

Продолжение табл. 9

Продолжение табл. 9

Продолжение табл. 9

Задание 6. Проведение самооценки деятельности предприятий в области качества с использованием критериев национальных премий по качеству и выявление слабых мест в этой области [37]

Теоретические предпосылки

При проведении самооценки часто не требуется детального и под­робного анализа деятельности предприятия на основе всей совокупно­сти критериев, применяемых для оценки соискателей национальной пре­мии по качеству. Поэтому сам процесс самооценки желательно сделать достаточно простым. Главное, чтобы была сохранена модель оценки. Метод самооценки, разработанный в BNFL, получил название метода матрицы улучшений дел (BIM).

В основу метода BIM положена модель оценки, основанная на ис­пользовании совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный вес (значимость в баллах).

1. Руководство (10). Как высшее звено и все руководители участвуют и управляют процессом изменений в фирме в целях достижения при­знания ее организацией высокого качества?

2. Политика и стратегия (8). Как политика и стратегия фирмы отражают обязательства и направляют движение в сторону непрерывного совершенствования?

3. Управление людьми (9). Насколько фирма реализует потенциал своих работников для непрерывного улучшения деятельности фирмы?

4. Ресурсы (9). Насколько эффективно используются ресурсы для поддержки политики и стратегии фирмы?

5. Процессы (14). Как выявляются, анализируются и пересматрива­ются ключевые производственные процессы с целью обеспечения не­прерывного улучшения?

6. Удовлетворение заказчиков (20). Какова оценка заказчиков пре­доставленной им продукции или оказанных услуг?

7. Удовлетворение персонала (9). Какова оценка деятельности фир­мы самими сотрудниками?

8. Влияние на общество (6). Каково мнение о фирме в обществе с точки зрения ее влияния на качество жизни, окружающую среду, сохра­нение глобальных ресурсов?

9. Результаты бизнеса (15). Как соотносятся результаты деятельно­сти фирмы с планами?

Первые пять критериев составляют группу, характеризующую воз­можности предприятия, последние четыре помогают оценить результа­ты его деятельности. Сумма значимости всех критериев составляет 100. Общей оценкой по этой модели является сумма произведений оценки каждого критерия в баллах на вес этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из критериев получает 10 баллов, то сумма всех взвешенных критериев будет составлять максимальное чис­ло, равное 1000.

Для каждого из девяти критериев используются ряд из десяти пока­зателей и специальная система их оценки. Оценка каждого показателя строится на основе следующих четырех принципов.

1. Не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя, — 0,00.

2. Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Ме­тод документально оформлен, проверен и утвержден, а доказательства внедрения доступны. Имеются определенные доказательства того, что благодаря методу достигнут желаемый эффект, — 0,25.

3. Метод внедрен приблизительно в половине подразделений. Он внедряется на системной основе, улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Применение метода принесло успех. Негатив­ные тенденции при этом выявлены и поняты — 0,50.

4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрен во всех подразделениях. Метод утвержден, постоянно анализируется его при­менение, он стал составной частью регулярной деятельности. Метод принес успех, и сравним с подходами первоклассных организаций — 1,00.

Особенно хотелось бы обратить внимание на то, что в BNFL не ог­раничились просто разработкой метода, а предприняли необходимые меры по его широкому распространению и практическому использова­нию на разных уровнях.

Пример применения метода ВIМ

Результаты оценки всех показателей заносят в матрицу (табл. 10). Для самооценки экспертным путем оценивается каждый из 90 показа­телей, при этом их оценки, как указывалось выше, могут принимать лишь четыре значения: 0,00; 0,25; 0,50; 1,00.

Максимальное значение оценки соискателя Британской или Евро­пейской премии качества — 1000. Для внутреннего применения на фир­ме BNFL в качестве верхнего предела принят уровень, равный 750. Поэто­му при расчетах в модели BNFL полученную оценку критерия, перед тем как умножить на его вес, предварительно умножают еще на 0,75 (табл. 11).

Далее в каждой строке подсчитывают количество одинаковых оце­нок, умножают их на соответствующее значение оценки (0,25; 0,50; 1,00), складывают и полученную сумму умножают на 0,75 (табл. 11) Затем

подсчитывают итоговый результат. Для этого полученные оценки по каждому критерию умножают на вес критерия и суммируют. Например, по критерию «руководство» получена итоговая оценка 2,50. Умножив ее на 0,75, получим 1,875, и затем на вес критерия (10), получим 18,750, и т.п. В конце выводится общая оценка деятельности данного подразде­ления в области качества, равная 238,496 (в соответствии с табл. 11). На этом расчетная часть анализа считается законченной. Далее по­лученное значение может быть сопоставлено с предыдущей оценкой или сравнено с оценкой деятельности другого подразделения на предприя­тии. Кроме того, анализ матрицы позволяет руководству подразделе­ния выделить направления деятельности, которые нуждаются в улуч­шении. К ним относятся те виды деятельности, которые получили са­мые низкие оценки, как по отдельному критерию, так и по отдельным показателям.

Таблица 10

Таблица 11