§2 Исследование среды объекта и построение сценариев
Основные задачи:
проанализировать состояние организации и его внешней среды (с по- мощью SWOT-, PEST-анализа и результатов матрицы системных характеристик);
выявить и классифицировать основные проблемы развития предприятия и его системы управления в связи с изменениями среды;
построить морфологическую таблицу состояний внешней среды и предложить возможные сценарии развития, в том числе - оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
Для выполнения этого задания нужно, прежде всего, стратифицировать среду, выделить основные компоненты дальней внешней среды и ближней внешней среды. Так, основными компонентами ближней внешней среды, иначе - деловой (или рабочей) среды предприятия, являются поставщики, потребители, конкурентная среда, а также другие составляющие рыночного, окружения. Для системы управления ближнюю внешнюю среду формируют, прежде всего, элементы самой организации. Необходимо выделить наиболее значимые (ключевые) факторы каждой страты среды. Для исследования дальней внешней среды целесообразно использовать схему PEST-анализа, выявив основные политико-экономические, социальные и технологические факторы, существенные для данного объекта. Универсальным средством исследования внешней и внутренней среды на предмет выявления их проблем и возможностей является SWOT-анализ, который может быть применен как к объекту в целом, так и к его подсистемам, в том числе - к системе управления.
При выявлении проблем экспертным путем на основе опроса менеджеров исследуемой организации можно воспользоваться вопросниками, представленными, например, в [5]. При классификации выявленных проблем целесообразно пользоваться системными классификаторам, примеры которых приведены ниже. С помощью классификатора можно определить профиль проблем. Заполнение классификатора позволяет выявить распределение проблем по выделенным признакам. Например, в каком системном блоке преимущественно локализуются проблемы, какой класс управленческих решений является наиболее проблемным и т.д.
Аналогичный классификатор (с корректировкой признаков) можно построить и для возможностей, которыми располагает предприятие. Сопоставление распределений проблем и возможностей по классификационной решетке позволяет оценить «баланс» между проблемами и возможностями, т.е. насколько существующие возможности могут служить основой для разрешения проблем.
Для выявления взаимосвязи сложных проблем целесообразно построение «дерева проблем».
Для формирования сценариев необходимо выделить наиболее значимые факторы внешней среды, проранжировать их по значимости, сформировать из них морфологическую таблицу, рассмотреть возможные комбинации факторов (морфологические цепочки), выбрать из них те, которые соответствуют оптимистическому, пессимистическому и наиболее вероятному развитию событий для объекта исследования. Описание морфологического метода и сценарного подхода приведено в [6].
Рассмотрим примеры выполнения сформулированных заданий. Каждый из рассмотренных ниже примеров характеризуется определенными особенностями, учет которых полезен для изучения.
Пример 1.
Приведем пример SWOT-таблицы в ее наиболее простом представлении для рассмотрен-ного выше отделения Сберегательного банка, а также возможные сценарии развития его внешней среды, представленные в виде морфологических цепочек (табл. 2.1-2.2).
Таким образом, основные проблемы развития ОСБ:
низкая оборачиваемость средств;
сокращение потока платежей;
падение репутации в глазах юридических лиц;
непривлекательность в глазах получателей ссуд;
низкие доходы от торговли валютой, ценными бумагами, памятными монетами;
негибкая система управления;
отток кадров;
сокращение числа филиалов.
Таблица 2.1
SWOT-анализ отделения Сберегательного банка
Сильные стороны |
Слабые стороны |
высокая квалификация сотрудников экономичес-кого отдела
|
- чрезмерная регламентация деятельности для заведующих филиалов - заниженный статус экономического отдела |
Возможности |
Угрозы |
|
|
Таким образом, наиболее вероятный сценарий развития внешней среды данной организации соответствует морфологической цепочке: Р1.1-П – Р1.2.1-Ш – Р1.2.2.-П – P1.3-П - Р2.1-П – Р2.2-П – Р2.3-П – Р3.1-П – Р3.2-Ш – Р3.3-Ш. Это означает - в сфере конкуренции: достаточно высокую финансовую устойчивость конкурентов, достаточное распространение скидок, среднюю скорость обслуживания, умеренную осторожность политики вложений средств; в клиентской сфере: достаточно хорошее (среднее) доверие к Сбербанку, среднюю склонность к сбережениям и потребность в кредитах; в макроэкономической сфере: неизменную налоговую политику, средний уровень инфляции и сочетание прямых и косвенных методов регулирования.
Пример 2.
Приведем пример анализа внешней среды с помощью SWOT-таблицы для производ-ственной организации пищевой промышленности - известного в Петербурге предприятия «Парнас».
ОАО «ПАРНАС-М» - региональный лидер по количеству производственных мощностей в данном секторе рынка, предлагает потребителю наиболее широкий ассортимент продукции. ОАО продает свою продукцию в нескольких регионах, однако, наибольший % продаж приходится на Санкт-Петербург (рис.1). Предприятие имеет хорошую устойчивую репутацию на рынке и широкую сеть фирменных магазинов. Однако за последнее время доля ОАО «ПАРНАС-М» на рынке сокращается за счет появления новых конкурентов («Стрелец», «Кронштадт», «Пит-продукт») (рис.2).
Таблица 2.2
Морфологическая таблица состояний среды
Факторы среды |
Состояния |
|||||||
1. Конкуренты: |
|
|
|
|||||
|
Низкая Р.1.1-I |
Средняя Р1.1-II |
Высокая Р1.1-III |
|||||
1.2 Политика в отношении клиентов |
|
|
|
|||||
|
Отсутствие системы скидок Р.1.2.1-I |
Единичные случаи, много формальностей Р1.2.1-II |
Распространены, но много формальностей Р.1.2.1-III |
Простота получения Р.1.2.1-IV |
||||
|
Низкая Р.1.2.2-I |
Средняя Р1.2.2-II |
Высокая Р1.2.2-III |
|||||
|
Чрезмерная осторожность Р.3-I |
Умеренная осторожность Р.3-II |
Умеренный риск Р.3.-III |
Чрезмерный риск Р.3-IV |
||||
2. Клиенты: |
|
|
|
|||||
|
Высокое Р.2.1-I |
Среднее Р.2.1-II |
Низкое Р.2.1-III |
|||||
|
Высокая Р.2.2-I |
Средняя Р.2.2-II |
Низкая Р.2.2-III |
|||||
|
Высокая Р.2.3-I |
Средняя Р.2.3-II |
Низкая Р.2.3-III |
|||||
3.Макроэкономическая ситуация |
|
|
|
|||||
|
Увеличение налогов Р.3.1-I |
Отсутствие изменений Р.3.1-II |
Сокращение налогов Р.3.1-III |
|||||
|
До 10% Р.3.2-I |
10-15% Р.3.2-II |
Больше 15% Р.3.2-III |
|||||
3.3 Преобладающие методы государственного регулирования экономики |
Преобладание прямых методов Р.3.3-I
|
Сочетание прямых и косвенных методов Р.3.3-II
|
Преобладание косвенных методов Р.3.3-III
|
|||||
1.1
Финансовая устойчивость
1.2.1
Гибкость в предоставлении скидок
1.2.2
Скорость
обслуживания
1.3
Политика в отношении вложения средств
2.1
Доверие
к банку
2.2
Склонность к сбережениям
2.3
Нужда в кредитах
3.1
Налоговая политика
3.2
Годовой
уровень инфляцииСценарии развития:
оптимистический,
пессимистический,
наиболее вероятный.
Компании-конкуренты в отдельности значительно уступают ОАО в объемах производ-ства, однако часто предлагают покупателям более качественную продукцию и вместе занимают долю рынка, сопоставимую с компанией «ПАРНАС-М». Также конкуренты имеют более продуманную маркетинговую стратегию и превосходят ОАО по количеству наружной рекламы.
Рис. 1. Основные рынки сбыта продукции
Рис.2. Доли рынка мясопродуктов Петербурга
Таблица 2.3
SWOT-анализ ОАО «ПАРНАС-М»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1. Наличие широкого ассортимента продукции, позволяющего выходить на различные рынки 2 Оригинальные технологические разработки 3. Новое современное оборудование 4 Хорошая репутация, длительное нахождение на рынке 5. Ориентация на запросы конкретных потребителей 6. Устойчивые связи с зарубежными и местными поставщиками 7. Наличие сети фирменных магазинов 8. Безотходное производство |
1. Слабо развита система мониторинга внешней среды 2. Недостаточно развита рекламная служба 3. Недостатки в ценовой политике (отсутствие гибкости цен) 4. Структура ассортимента не всегда соответствует потребностям 5. Поскольку задействованы все мощности, нет возможности расширить производство 6. Большой % использования заемных средств 7. Отсутствие четкой маркетинговой стратегии |
Возможности |
Опасности |
1. Выход на новые рынки сбыта 2. Переход на отечественное сырье (подъем животноводства в России) 3. Оживление отраслевой конъюнктуры и рост |объема продаж в связи с финансовой стабили-зацией в РФ |
1. Появление новых отечественных конкурентов 2. Низкая платежеспособность населения в регионах, являющихся потенциальными рынками сбыта 3. Возможность эпидемий среди скота |
Пример 3.
Приведем еще один пример исследования внешней среды для британской компании «Laura Ashley Ltd.» - крупной корпорации, специализирующейся на производстве широкого спектра потребительских товаров. В выпускаемой компанией продукции четко прослеживаются две основные товарные линии: одежда и домашняя мебель.
Таблица 2.4
SWOT-анализ для корпорации «Laura Ashley Ltd.»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Доверие потребителей Признанное качество товаров Уникальность дизайна Разветвленная сеть дочерних предприятий (в 13 странах мира) Постоянно расширяющийся ассортимент Применение собственных новейших технологий в процессе производства Маркетинговая стратегия взаимодействия |
Потеря потребителей среднего класса Слабомотивированный персонал Консервативный менеджмент Ориентация (в последние годы) на количество, а не на качество выпускаемой продукции Отсутствие выплат акционерам Непрерывная диверсификация производства Потеря контроля над дочерними предприятиями Нестабильный, колеблющийся оборот и прибыль |
Продолжение табл. 2.4
Возможности |
Угрозы |
Постоянный спрос на продукцию рынка (подразумеваются те рынки, на которые компания имеет доступ) Полнота информации о предпочтениях и вкусах потребителей Совершенствование производственных и информационных технологий Увеличение благосостояния населения Стабильность экономического курса и политики; Открытость границ; интегрированность в мировую торговлю Увеличение численности среднего класса |
Высокая степень конкуренции; Доминирование на рынке большого числа крупных и средних компаний; Ценовые войны; Сокращение объемов инвестиций; Закрытие дочерних предприятий; Потеря управляемости дочерними предприятия- ми; Нестабильный, колеблющийся спрос на продукцию компании |
На основе данного анализа были выявленные следующие проблемы (табл. 2.5):
Таблица 2.5
Проблема |
Комментарии к проблеме |
Проблема №1 Нестабильный, колеблющийся спрос на товары компании |
Колебание спроса на продукцию компании в связи с переориентацией на новые группы потребителей и активной деятельностью конкурентов
|
Проблема №2 Слабая мотивация персонала, выражающаяся в неудовлетво-ренности персонала и его низкой производительности |
Политика мотивации и поощрения персонала оставалась неизменной со дня основании компании. Многие элементы данной политики утратили свою эффективность и являются неадекватными современной ситуации |
Проблема №3 Устаревшая, консервативная система управления |
Менеджмент компании можно охарактеризовать как консерва-тивный. Система управления компании не менялась в течение длительного времени. Многие ее элементы значительно устарели. Современный инструментарий управленческих методов не используется. Причина такой ситуации в редкой ротации персонала топ-менеджмента. |
Проблема №4 Непрерывная диверсификация производства |
Приоритетной целью компании с самого начала ее деятель-ности стали диверсификация и расширение производства. Темпы диверсификации растут; компания вводит на рынок все больший ассортимент товаров и «раздувается» посредством открытия дочерних предприятий повсеместно. Данная поли-тика пагубно сказывается на эффективности функционирова-ния компании. Головная группа корпорации теряет контроль над деятельностью своих дочерних предприятий, несогласованная деятельность которых усугубляет положение дел компании |