§9 Обобщение результатов системного исследования. Стратегия системного проектирования.

В результате изучения данного параграфа необходимо уметь:

1. На основе проведенного исследования (выполнения заданий 1- 8) представить обобщение (синтез) результатов о состоянии рассматриваемой организации и ее системы управления с помощью «решетки» сильных/слабых сторон, в которой должны быть отражены следующие основные позиции: цели организации, цели системы управления, стратегии организации, функции управления, структура управления, управленческий персонал, процессы управления, информационное обеспечение управления, стиль управления и культура организации. Дать общее заключение.

2. Сформулировать гипотезы относительно возможных направлений совершенствования системы управления в организации. Предложить варианты стратегических направлений в данной области.

3. Провести «расширение» общесистемной функции (миссии) объекта исследования. Предложить возможные «эталонные» системы и принципы их построения для организации и системы управления.

Пример 1. (см. табл. 9.1)

Исследование показало, что ООО «Стеклолюкс» в целом является конкурентоспособной организацией с хорошей перспективой дальнейшего развития. Создание маркетинговой службы и совершенствование системы управления (делегирование полномочий, мотивация персонала и т.п.), несомненно, улучшат и без того хорошее положение фирмы на рынке и создадут все необходимые условия для достижения генеральной цели – увеличения объёма продаж.

Таблица 9.1

Анализ сильных/слабых сторон системы управления ооо «Стеклолюкс»

№ п/п	Наименование позиции	Качественная оценка позиции
		сильная	средняя	слабая
1	Полнота и конкретность представления целей организации
2	Согласованность целей организации и системы управления
3	Соответствие целей проблемам/ возможностям фирмы
4	Соответствие целей факторам внешней среды и сценариям развития
5	Соответствие стратегий целям организации
6	Соответствие стратегий факторам внешней среды и внутренней среды
7	Согласованность стратегий
8	Соответствие функций и структуры управления
9	Структура управления
10	Количество необходимого управленческого персонала
11	Квалификационный уровень управленческого персонала
12	Эффективность систем управления
13	Согласованность процессов управления
14	Оптимизация процессов управления
15	Стиль управления
16	Культура организации

Пример 2. Обобщение результатов системного исследования ОСБ.

Таблица 9.2.

«Решетка» сильных/слабых сторон состояния СУ ОИ

Параметр		Оценка позиции				Интерпретация
		Слабая	Средняя	Сильная
Потен-циальные возмож-ности развития						«+» -широкая сфера деятельности, доверие среди населения, государственная поддержка. «-» - высокий уровень бюрократизация, отсутствие у работников всех уровней стимулов к труду
Продолжение табл.9.2.
Опреде-ление целей организа-ции						Поставленные цели не соответствуют необходимым для достижения генеральной. На первый план выдвигаются цели не организации, а высшего руководства
Область стратеги-ческого управле-ния орга-низацией						Стратегия развития не соответствует ни целям организации, ни состоянию среды. Ориентация развития на ближайшую перспективу приводит к тому, что управленческие решения, принимаемые в рамках данной стратегии, способствуют подрыву доверия к ОСБ
Структура системы						«+» -разветвленность структуры способствует более эффективной работе системы, ориентация структуры на различные типы клиентов. «-» - чрезмерная власть управляющего и слабое развитие функциональных и горизонтальных связей
Функции и их реализа- ция						«+» - сформулированное дерево функций адекватно целям организации, за исключением отдельных случаев распределение функциональных обязанностей адекватно структуре. «-» - функции управляющего определены неверно (вместо координации системы в целом - выполнение частных функций), качество реализации функций не всегда адекватно целям организации
Развитие системы во времени						В последние два года наблюдается устойчивое ухудшение состояния системы, стабилизация состояния в последние полгода не позволяет судить об улучшении. Эффективность и качество работы низкие. Изменение основных показателей не соответствует заложенному в динамическом нормативе
Эффек- тивность процессов управле-ния						Пример иллюстрирует низкую эффективность, возможна их оптимизация с помощью перераспределения ресурсов

2. Гипотезы относительно возможных направлений улучшения состояния системы, варианты стратегии управления.

Поскольку организация является подведомственной, и ее деятельность регламентируется городским и центральным ОСБ, возможности изменения состояния системы сравнительно невелики. Однако возможны следующие шаги.

В первую очередь, необходимо пересмотреть систему мотивации управляющего и поставить его заработную плату в прямую зависимость от показателей работы системы (выполнение этой задачи возможно при вмешательстве городского ОСБ). Если это условие выполнено, то дальнейшие меры по улучшению состояния системы могут быть следующими:

• построение высшим руководством дерева целей, обеспечивающих достижение генеральной (максимизация прибыли в долгосрочном периоде). Данное «дерево» приведено в теме 3;

• постановка задач, направленных на достижение генеральной цели, перед сотрудниками. Каждое подразделение должно видеть цель организации и свою личную роль в ее достижении;

• пересмотр тех направлений стратегии, изменение которых возможно на

уровне ОСБ;

• приведение в соответствие функций и структуры управления;

• развитие горизонтальных связей и системы функционального подчинения, что возможно благодаря передаче полномочий функциональным отделам;

• изменение системы мотивации и ориентация на долгосрочные трудовые контракты.

Пример 3. Обобщение результатов системного исследования. Стратегия системного проектирования Мурманского хлебокомбината.

1. На основе проведенного исследования представим обобщение результатов о состоянии системы управления рассматриваемой организации с помощью «решетки» сильных/слабых сторон (табл. 9.3).

Таблица 9.3

«Решетка» сильных/слабых сторон организации

№ п/п	Наименование позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная	Средняя	Слабая
1	Цели организации		
2	Цели системы управления		
3	Стратегия организации		
4	Функции управления		
5	Структура управления		
6	Управленческий персонал		
7	Процессы управления		
8	Информацнонное обеспечение управления		
9	Стиль управления		
10	Культура организации	

Необходимо отметить, что предприятие, несмотря на проблемы, выпускает качественную продукцию, побеждает на конкурсах (ВДНХ 2002 г.), уделяет внимание улучшению условий труда работников, улучшению «климата» на предприятии (организация новогодних праздников для детей работников, профессиональных праздников, предоставление путевок в летние лагеря для детей сотрудников).

2. Возможными направлениями совершенствования СУ в организации должны стать повышение качества работы управляющих, оптимизация структуры, включая распределение их функций и обязанностей.

3. Формирование эталонной системы.

Отыскать условия эффективности для отдельных элементов позволяет специально разработанная процедура системного анализа, предназначенная для целенаправленного исследования и проектирования СУ различного назначения и уровня - стратегия системного проектирования. Эта процедура может быть использована для улучшения, совершенствования существующих систем и процессов управления. По направлению исследования данная процедура относится к синтезу систем, в отличие от МСХ, которая дает конструктивное представление системы (анализ системы).

В стратегии системного проектирования реализуется подход конструирования системы «от идеала», в отличие от традиционного подхода, которое начинается с обследования существующего состояния.

В стратегии системного проектирования выделяют 4 этапа:

1) выявление функции.

2) построение эталонной системы,

3) построение работоспособной системы,

4) внедрение и контроль функционирования системы.

Этап 1. Выявление функции

Это наиболее сложный и важный этап, т.к. дает представление о назначении системы, без чего невозможно исследование и улучшение рассматриваемого объекта. Представим основные функции рассматриваемого объекта по степени расширения:

1) производить муку, крупу, комбикорма;

2) снабжать население произведенной продукцией;

3) удовлетворять потребности населения, местных организаций в муке, крупе, комбикормах (т.е. должны учитываться требования покупателей к продукции: к ее свойствам, качеству, количеству, цене).

Последняя функция является наибольшим «расширением» первоначальной, а значит, может быть принята в качестве характеристики основного назначения системы.

Этап 2. Построение эталонной модели

Эталонная система призвана служить своего рода ориентиром при выборе направления развития объекта.

В качестве такого ориентира может выступать, как было рассмотрено выше, вертикально интегрированный холдинг. Это позволит:

1) В первую очередь, обеспечить непрерывность работы предприятия

(МКХ несколько раз останавливался из-за отсутствия сырья).

2) Более равномерно распределить доходы от деятельности в цепочке взаимосвязанных производств. Специалисты в данной отрасли считают, что наибольшая прибыль образуется на этапе производства зерна или хлеба.

3) Холдинг подразумевает множество предприятий, часто разной отраслевой принадлежности, находящихся под единым руководством. Это повышает стабильность каждого из элементов структуры, позволяет путем перелива финансовых средств улучшить финансовое положение отстающих производств, отраслей.

Этап 3. Построение работоспособной системы

В настоящее время контрольный пакет акций МКХ выкуплен московской компанией. Это свидетельствует о том. что. несмотря на высокую себестоимость выпускаемой продукции, комбинат остается инвестиционно привлекательным. Возможно, новый владелец имеет намерения по созданию предлагаемой структуры.

Возможно, что изменения, происходящие с комбинатом, отражают процесс, который происходит в российской экономике уже несколько лет, а именно - процесс концентрации капитала. Он начался с наиболее прибыльных отраслей (добывающая промышленность), далее перешел на относительно свободные отрасли (в том числе, сельское хозяйство). Причем, все чаще участниками таких операций становятся финансовые структуры, стремящиеся, с одной стороны, диверсифицировать свои вложения, чтобы повысить устойчивость, а с другой, убедившиеся в том, что прибыль создается в реальном секторе (с улучшением ситуации в экономике представляется все меньше возможностей получить сверхприбыль за счет спекулятивных операций).

Этап 4. Внедрение и контроль функционирования системы

Внедрение предложенной выше структуры потребует значительных финансовых вложений, квалифицированных специалистов, времени. Политическая ситуация в стране, экономическая политика государства может существенно повлиять на данный процесс.

Пример 4. Стратегия системного проектирования для коммерческого банка (рассматриваются отдельные элементы стратегии).

Банк создаётся под конкретные цели группой заинтересованных лиц или организаций. В связи с этим, функция банка может меняться с течением времени (изменение общей экономической обстановки, смена акционеров и т. д.), как, например, в данном случае. Банк создавайся в конце 1988 года в качестве расчетного центра для энергомашиностроительных предприятий. В настоящее время банк не имеет непосредственного отношения к этим предприятиям. В настоящий момент банк развивается в сторону универсальной финансово-кредитной организации, деятельность которой направлена на оказание услуг как частным, так и корпоративным клиентам. Исходя из этого:

Основная функция: - «оказание финансовых услуг клиентам». Расширением этой «минимальной» функции может быть: «предоставление финансово-кредитных услуг частным лицам и корпоративным клиентам».

Возможно дальнейшее расширение. Например: «удовлетворение потребностей различных категорий клиентов в финансово-кредитных услугах и операциях», либо «осуществление финансово-кредитных операций по поручению и в интересах клиентов в качестве элемента единой и целостной банковской системы».

Сформулируем список функций, которые упорядочим по степени важности:

1. удовлетворение потребностей различных категорий клиентов в финансово-

кредитных услугах и операциях,

2. осуществление расчетов между субъектами (клиентами, другими банками,

государством),

3. аккумулирование денежных средств клиентов (частных лиц и компаний),

4. кредитование реального сектора экономики,

5. предоставление доступа клиентам к биржевым торгам,

6. консалтинговые услуги.

Выбранная нами основная функция действительно выполняется системой рассматриваемого коммерческого банка. Более того, выполняется вполне успешно.

Теперь попробуем построить эталонную систему с изложением возможных принципов её построения.

Во-первых, используем (в качестве первого возможного принципа) принцип «снятия функций». Это вряд ли возможно, поскольку экономика не может нормально функционировать без банковской системы, и так будет еще очень долго. Но все же можно представить себе такую ситуацию, что организации полностью перейдут на взаимный учет и будут рассчитываться между собой напрямую. Это - теоретическая идеальная система.

Фирмам не будут нужны банковские кредиты, если все они (фирмы) будут иметь возможность привлекать необходимые ресурсы на фондовом рынке путем размещения своих акций. Частные лица и фирмы будут работать только на внутреннем рынке, и им не нужно будет осуществлять расчеты в валюте. Это уже допустимая идеальная система.

Во-вторых, используем принцип «минимума разнообразия входа». В качестве допустимой идеальной системы можно рассматривать такую, когда организован беспосреднический учет и оборот денежных средств и финансовых активов.

В-третьих, используем принцип «минимума разнообразия выхода». В соответствие с этим принципом, можно рассмотреть такую идеальную систему, когда банк вводит в обращение новый финансовый инструмент, с помощью которого могут быть осуществлены все расчеты и операции всеми заинтересованными лицами и фирмами.

В-четвертых, используем принцип «автоматизации». В соответствие с этим принципом можно сконструировать такую систему, где все операции и расчеты осуществляются полностью автоматически с помощью специально сконструированных программ, действующих по определенному алгоритму.

И в-пятых, используем принцип «полного использования ресурсов и времени». В соответствие с этим принципом можно представить себе такую идеальную систему, где процесс осуществления операций действительно полностью автоматизирован; осуществляется электронными системами круглосуточно, возможно через Internet; при этом клиенты имеют доступ ко всем своим счетам удаленно (например, опять же через Internet), имеют возможность оформлять все документы и получать доступ к услугам и информации удаленно, что соответственно не требует содержания больших офисов для приема клиентов.

В качестве допустимой эталонной системы, отвечающей наиболее перспективным стратегическим направлениям развития системы правильнее всего, по-видимому, выбрать именно последнюю систему.

Библиографический список

1. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2003.

2. Мотышина М.С. Исследование систем управления: Учебное пособие. СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 2006.

3. Мотышина М.С. Системный анализ: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

4. Мотышина М.С. Системное исследование организации: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

5. Мотышина М.С. Исследование систем управления и системный анализ. Методические и прикладные аспекты: Учеб. пособие. - СП.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

6. Методические указания по выполнению самостоятельной работы на тему: «Оценка эффективности функционирования и развития хозяйственной системы на основе методики динамического норматива». — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.