9. Гипотезы относительно возможного совершенствования функций и структуры организации.

В целях совершенствования функций и структуры организации можно:

1. Освободить управляющего от участия в контроле за расходованием средств и решения вопросов, связанных с материально-техническим обеспечением.

2. Передать юридический отдел под контроль управляющего (хотя бы на время ситуации падения рейтинга банка в глазах юридических лиц).

3. Возложить на первых заместителей (А, В) функцию планирования работы системы в целом.

4. Предоставить больше полномочий экономическому отделу.

5. Официально установить горизонтальные связи между экономическим отделом и бухгалтерией, экономическим и юридическим отделами.

6. Передать отдел кредитования в непосредственное подчинение экономическому отделу.

7. Возложить на экономический отдел функцию анализа внешней среды.

8. Передать контрольную функцию отдела валютных операций валютной бухгалтерии.

9. Четко разграничить функции контрольно-ревизионного отдела и бухгалтерии по проверке операций.

10. Объединить кладовую и архив в целях экономии и высвобождения времени управляющего и передать их, а также оперативную часть, в подчинение контрольно-ревизионному отделу.

Пример 2. Исследование функций и структуры ООО "Стеклолюкс".

Система управления ООО "Стеклолюкс" выполняет не один десяток управленческих функций. Целесообразно выделить восемнадцать ключевых функций управления и сгруппировать их по роду деятельности. "Дерево" функций представлено на рис.9. В целом рассматриваемые функции соответствуют целям и стратегиям ООО "Стеклолюкс".

Схема структуры управления представлена на рис.10. Структура управления ООО "Стеклолюкс" (очень небольшая) относится к механистическому типу и носит линейно-функциональный характер. Эта структура основывается только на отношениях "руководство-подчинение" и отражает лишь самую общую ступень разделения управленческого труда - отдачу распоряжений и их выполнение. Следует отметить, что подобная структура вообще присуща небольшим по масштабам организациям, выполняющим элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией.

К первичным показателям организационной структуры относятся:

1. общее количество уровней управления - в ООО "Стеклолюкс" таких уровней четыре;

2. численность работников - 22 человека;

3. затраты на управление - 25 000 руб./мес.;

4. удельный вес управленцев в общей численности работников: 22/6≈4 чел., что является традиционным нормативом управляемости.

Оценка соответствия функций и структуры ООО "Стеклолюкс" может быть представлена с помощью организационно-функциональной модели (табл.6.10).

Таблица 6.10

Организационно-функциональная модель системы управления

ООО "Стеклолюкс"

Подразделения (менеджеры), выполняющие функции управления

Ключевые функции управления

Производственный менеджмент

Менеджмент коммерческой деятельности

Управление логистическими потоками

Управление персоналом

Финансовый менеджмент

1

2

3

4

1

2

3

4

5

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Генеральный директор

В

К

В

К

К

К

К

К

В

К

К

К

К

К

К

К

Гл. бухгалтер

О

К

В

О

В

К

О

О

Начальник производственного отдела

В

В

О

В

О

В

Начальник склада

О

В

В

Старший кассир

О

В

В

В

В

Бухгалтерия

О

В

В

Начальник отдела закупок

В

О

В

В

Отдел продаж

В

В

В

На пересечении строк и столбцов отмечены возможные действия:

В - функция непосредственно выполняется в данном подразделении (данным управляющим);

О - подразделение (менеджер) является ответственным за выполнение функции;

К - подразделение (менеджер) контролирует выполнения функции.

Из данной модели следует, что генеральный директор и главных бухгалтер "перегружены" функциями управления, что приводит к замедленному и не всегда эффективному принятию решений. Частичное делегирование полномочий в данном случае пришлось как раз бы кстати.

В остальном же функции имеют достаточное организационное обеспечение и довольно четкую систему ответственности. Однако, как мы видим, функции управления персоналом практически целиком возложены на главного бухгалтера, который помимо этого не только несет ответственность за бухгалтерскую отчетность, но и не имеет соответствующей квалификации ля выполнения функции кадрового менеджмента. С другой стороны небольшая текучесть кадров и количество персонала - 22 человека - делают экономически неоправданным содержание целой кадровой службы. Тем не менее, фирме можно порекомендовать принятие в штат профессионального кадровика (хотя бы на полставки), и, может быть, это не только "разгрузит" главного бухгалтера для выполнения свои непосредственных функций, но и благотворно повлияет на уровень дисциплины и мотивации персонала.

Далее целесообразно провести общую оценку структуры управления, построить её профиль и сравнить с профилем рекомендуемой смешанной структуры управления, которая, на наш взгляд, более соответствует целям и стратегиям фирмы с учетом воздействия внешней среды (табл.6.11).

Таблица 6.11

"Профили" линейно-функциональной (существующей) и смешанной (рекомендуемой) структур управления

Критерии	Оценки
	1	2	3	4	5
1. гибкость
2. экономичность
3. инновационность
4. Полнота охвата функций управления
5. своевременность принятия решений
6. оперативность контроля
7. мотивация персонала
8. делегирование полномочий

- линейно-функциональная (существующая) структура управления;

- смешанная (рекомендуемая) система управления.

§7 Исследование эффективности систем управления (на основе динамических нормативов)

В результате изучения параграфа необходимо уметь:

1. Построить (обосновать) модель эталонного режима функцио­нирования системы управления - динамический норматив (ДН).

2. Подготовить временные ряды показателей, отобранных в динамический норматив.

3. Провести расчеты оценок эффективности.

4. Сопоставить фактическое положение с эталонным, и дать об­щее заключение о характере развития системы на основе рассчитанных оценок эффективности.

5. Провести диагностику и анализ эффективности функциониро­вания системы. Установить, за счёт каких нарушений происходило изме­нение оценки эффективности. Выдвинуть гипотезы о возможных ситуа­циях, породивших эти нарушения. Для каждой ситуации указать возмож­ные пути её улучшения.

При выполнении данного задания следует использовать описание модели и компьютерной программы, приведенное в [3]. Перечень показате­лей динамического норматива и их порядок определяются, исходя из це­левых установок организации. Подходы к диагностике эффективности управления описаны в [7].

Пример 1. Исследование эффективности для ООО «Стеклолюкс».

Для выполнения данного задания была использована прикладная компь­ютерная программа, реализованная в виде расчётного файла ДН_в*.xls (Ехсеl).

Динамический норматив - совокупность показателей, упорядоченных по темпам роста так, что поддержание этого порядка на длительном интервале времени обеспечивает наилучший режим функционирования хозяйственной системы. Динамический норматив — модель эталонного режима функциониро­вания хозяйственной системы. Любой фактический порядок показателей можно сравнить с нормативным.

Сначала необходимо установить параметры (размерность) задачи и запол­нить матрицу парных сравнений показателей, которые могут характеризовать эффективность деятельности рассматриваемого объекта, динамического норма­тива (ДН) - табл. 7.1.

Таблица 7.1