§6. Исследование функций и структур управления.

В результате изучения данной темы студенты должны уметь:

1. Сформировать список основных функций управления.

2. Построить функциональную модель организации (в виде "дерева функций"). Выделить ключевые функции (с точки зрения целей и стратегии).

3. Оценить соответствие функций управления целям и стратегиям организации.

4. Построить схему структуры управления организации ("органиграмму"). Дать общую характеристику структуры управления.

5. Проанализировать соответствие структуры управления целям, стратегии, факторам внешней и внутренней среды.

6. Построить функционально-организационную модель. Оценить соответствие функций и структуры управления.

7. Уточнить критерии оценки структуры управления. Дать общую оценку структуры на основе данных критериев. Построить "профиль" структуры.

8. Выявить и классифицировать проблемы функций и структуры управления организацией. Построить "решетку" сильных/слабых сторон управления в данной области.

9. Сформулировать гипотезы относительно возможного совершенствования структуры и функций управления в организации.

При описаний функций управления организации необходимо использовать классификации - как общепринятые, так и применяющиеся в конкретной организации. Примерный перечень возможных функций управления приведен в [4].

Для оценки структуры управления могут быть использованы следующие критерии: гибкость, экономичность, направленность на поиск нового ("инновационность"), полнота охвата функций управления, соответствие структуры целям управления, отсутствие избыточных звеньев, своевременность принятия решений, маневренность ресурсов, оперативность контроля, повышения конкурентоспособности и другие. На их основе может быть построен "профиль" структуры.

Пример 1. Исследование функций и структуры ОСБ.

1. Основные функции системы управления организацией.

1. Планирование.

2. Организация (включает координацию и обеспечение работы системы).

3. Учет и делопроизводство.

4. Контроль.

5. Анализ.

6. Мотивация.

2. Дерево функций организации.

1. Организация производственного процесса.

   1. Информационное и техническое обеспечение.

   2. Кадровое обеспечение.

2. Непосредственная деятельность организации на рынке.

   1. Прием платежей.

   2. Прием вкладов.

   3. Организация денежных переводов.

   4. Торговля валютой, памятными монетами, ценными бумагами.

3. Планирование.

   1. Показателей деятельности на рынке.

   2. Обеспечения работы системы.

4. Учет и контроль.

   1. Учет.

      1. бухгалтерский и статистический учет.

      2. Внутренний учет.

   2. Контроль.

      1. За дисциплиной.

      2. За выполнением планов.

      3. За использованием денежных средств.

5. Анализ.

   1. Анализ деятельность организации на рынке.

   2. Анализ деятельности системы управления.

6. Правовое обеспечение.

   1. Соблюдение исполнения применяемых норм действующего законодательства.

   2. Разработка и утверждение локальных нормативных актов.

   3. Подготовка предложений об изменении действующих нормативных актов.

7. Делопроизводство.

   1. Прием внутренней и внешней документации, регистрация, учет, распределение документов, и доставка их исполнителям.

   2. Формирование дел и ведение архива.

8. Защита.

   1. Непосредственная защита системы.

   2. Защита информации.

Подчеркнуты те функции, реализация которых наиболее важна для достижения целей системы.

3. Соответствие функций целям организации.

В идеале, все вышеперечисленные функции управления важны для достижения ключевых целей организации, и противоречия между функциями и генеральной целью не наблюдается, поэтому для анализа целесообразно оценить соответствие того, как выполняются функции с точки зрения генеральной цели системы (табл. 6.1).

Таблица 6.1

	Оценка соответствия			Интерпретация
	-	0	+
Планирование				В идеале, план должен быть ориентиром, мотивирующим сотрудников работать с большей отдачей, но на сегодняшний день сами плановые показатели зачастую нереалистичны, а мотивация отсутствует
Организация				Несмотря на то, что структура линейно-функциональная, все значимые решения принимаются через управляющего. Обеспечение системы помещениями и кадрами недостаточное.
Учет				Система учета позволяет контролировать финансовую ситуацию и выявлять возможные проблемы.
Контроль				Частично соответствует, частично нет: - с одной стороны, контроль за дисциплиной и выполнением операций способствует максимизации прибыли ОСБ, - с другой - чрезмерно жесткий контроль за деятельностью экономического отдела и отдела по обслуживанию юридических лиц мешает наиболее выгодному вложению средств.
Продолжение табл. 6.1
Анализ				Анализ как работы системы, так и внешней среды, производимый экономическим отделом, важен для работы организации, но к данным выводам не прислушиваются.
Мотивация				Действия руководства способствуют снижению мотивации, а это в свою очередь отрицательно сказывается на вкладе сотрудников в работу системы.

4. Информационная обеспеченность функций управления (оценка производится на пяти бальной шкале).

Таблица 6.2

	Оценка	Интерпретация
Планирование	1	При составлении плана анализ среды и возможностей системы практически не проводится, используется только информация о предстоящих расходах и распоряжения городского ОСБ.
Организация	4	Передача данных и распоряжений осуществляется оперативно с помощью единой компьютерной сети и благодаря работе курьеров, однако информация неформального характера должным образом не учитывается.
Учет	4	Система учета фактических затрат налажена (документация сдается в бухгалтерию ежедневно, там она подвергается автоматизированной обработке), альтернативных - нет.
Контроль	4	Сведения о финансовых операциях поступают через филиалы и отделения по обслуживанию юридических лиц ежедневно, о дисциплине - регулярно через контролеров.
Анализ	2	Данных для анализа внутренней среды достаточно, но систематического сбора информации о внешней среде не проводится. Методики проведения анализа (хотя бы ориентировочной) нет.
Мотивация	1	Информация, характеризующая отношение сотрудников к своей работе и к политике руководства не собирается.

5. Структура управления организацией (представлена на рис. 7).

Структура управления организацией является механистической (линейно-функциональной) и остается неизменной в течение довольно долгого периода времени. Перегруппировка функций или изменения легче всего осуществимы (с точки зрения материальных затрат и времени на стабилизацию) в рамках блока D (2,4,7; 5,8,9,13; 11,12), поскольку состав подразделений 3-10 человек, у многих сходное образование (экономическое), специфика работы.

Рис.7. Структура управления ОСБ.

Достоинства структуры:

1. Группировка отделов D1-13 по видам деятельности делает работу системы более эффективной и позволяет сократить число сбоев за счет узкой специализации работников.

2. Разграничение отделов по обслуживанию физических и юридических лиц позволяет полнее учесть специфику этих сегментов рынка и увеличивает возможность расширения объема рынка и перехода от доминантно-сегментной номенклатуры к полисегментной.

3. Экономичность структуры в случае стабильной работы системы и при отсутствии необходимости принимать нетривиальные решения.

4. Подчиненность отделов группы D непосредственно управляющему способствует дебюкратизации системы.

Недостатки структуры:

1 . На практике система двойного подчинения развита довольно слабо, и право принятия всех ответственных решений принадлежит Управляющему. Данный недостаток структуры особенно сильно проявляется, когда требуется принять нетривиальное решение. Например, экономический отдел приходит к выводу о целесообразности предоставить юридическому лицу особые условия при открытии лицевого счета. Передать распоряжение непосредственно сотруднику отделения по обслуживанию юридических лиц он не имеет права.

2. Система не обеспечивает координации действий экономического отдела и отдела кредитования, в то время как их функции (ключевые для стабильной работы и развития организации) близки друг к другу и должны быть взаимно увязаны.

3. Статус экономического отдела занижен по сравнению с его ролью в достижении генеральной цели организации.

4. Управляющий наделен избыточными полномочиями (непосредственно ему подчиняются 16 должностных лиц, причем деятельность многих из них специфична, а сферы ответственности не пересекаются). Это замедляет процесс принятия решений и создает возможности для злоупотреблений.

Соответствие структуры целям организации представлено в табл.6.3 (оценка производится по пятибалльной шкале).

Соответствие структуры стратегии.

Поскольку действующая стратегия организации не оптимальна, имеет смысл оценить соответствие структуры удачным направлениям стратегии, измененным вариантам направлений, которые противоречат достижению генеральной цели. Рассматриваются те направления стратегии, чья реализация наибольшим образом зависит от оргструктуры (оценка: от +2 (максимальное соответствие) до -2 (максимальное противоречие), см. табл.6.4).

Таблица 6.3

Соответствие структуры целям

Ключевые цели	Оценка	Обоснование
Максимизация оборота в длительном периоде	4	"+" - разграничение отделений как по территориальному признаку, так и по типу клиента способствует расширению рынка, выделение сектора пластиковых карт и отдела кредитования в отдельные структурные единицы позволяет более детально заниматься развитием данных форм расчетов и тем самым привлекать дополнительные финансовые источники, "-" - заниженный статус экономического отдела приводит к потере вкладчиков и получателей кредитов
Укрепление позиций на рынке	2	В организации фактически отсутствует подразделение, целенаправленно занимающееся исследованием внешней среды, слабые функциональные связи снижают скорость реагирования системы на изменения во внешней среде
Повышение финансовой устойчивости системы	4	"+" - хорошо развита система контроля за расходованием средств, "-" - у экономического отдела нет достаточных полномочий, чтобы принудить управляющего вкладывать средства с наименьшим риском
Стабильная работа системы	4	"+" - выделение отделов по сферам деятельности и блокам выполняемых функций способствует быстрому решению частных проблем, "-" - недостаточные горизонтальные связи замедляют решение вопросов, требующих согласованной работы отделов
Снижение издержек функционирования	3	"-" - содержание разветвленной сети филиалов требует больших затрат. Чрезмерно высокая зависимость от управляющего приводит к убыткам, вызванным несвоевременным принятием решений, "+" - максимальное число уровней иерархии - 4, поэтому степень бюрократии относительно невысока

Таблица 6.4

Соответствие структуры стратегии

Направление стратегии	Оценка	Интерпретация
Полисегментные номенклатура и рынок клиентов	+2	Разграничение пунктов обслуживания по характеру сегментов рынка соответствует характеру номенклатуры и структуре рынка
Широкий ассортимент	+1	Наличие специальных отделов в системе управления, курирующих определенный вид услуг
Увеличение или сохранение объема рынка	+1	"+" - Широкая сеть филиалов и отделений "-" - недостаток полномочий экономического отдела
Высокодифференцированный коллектив	+2	Различные элементы структуры сильно отличаются по функциям и сфере ответственности от, однако в рамка подразделения функции работников схожи между собой
Коллектив типа "улей"
Частичная заменяемость работников
Групповой патернализм
Характер управления, ориентированный на перспективу	0	"+" - Наличие функциональных подразделений высвобождает управленческие ресурсы для более глубокого анализа ситуации, составления прогноза "-" - специального блока, занимающегося анализом, нет

Соответствие структуры факторам среды рассмотрено в табл.6.5.

Таблица 6.5

Соответствие структуры факторам среды

	Факторы соответствия	Факторы несоответствия
Внешняя среда	1. Относительно небольшое количество уровней иерархии делает структуру более гибкой, а управление - оперативным (своевременным). 2. Наличие в системе управления отдела безопасности и защиты информации отвечает таким факторам среды как - распространение шпионажа и нечестных видов конкуренции - высокий уровень преступности 3. Выделение отдела кредитования в отдельный блок адекватно возросшей необходимости анализа платежеспособности и надежности кредиторов	1. Юридический отдел, несмотря на важность работы с юридическими лицами для достижения генеральной цели организации подчиняется не непосредственно управляющему, а первому заместителю. 2. Отсутствие горизонтальных связей и большое число функциональных элементов в подчинении у управляющего не позволяет своевременно реагировать на динамично изменяющуюся внешнюю среду. 3. Отдел валютных операций выделен в отдельный блок, тогда как - торговля валютой не развита, - валютные счета не пользуются популярностью населения.
Внутренняя среда	1. наличие нескольких структурных единиц, выполняющих функцию контроля (контрольно-ревизионный отдел, бухгалтерия, а также первый заместитель) препятствует нарастанию оппортунизма сотрудников филиалов.	1. Отсутствие прямой связи между экономическим отделом, отделом кредитования и отделениями по обслуживанию юридических лиц не соответствует интенсивности взаимодействий между ними 2. Структурные элементы блока D находятся на одном уровне иерархии, тогда как роль их в деятельности ОСБ, круг обязанностей и уровень ответственности резко варьируют.

6. Функционально-организационная модель ОСБ.

Контрольно-ревизионные отдел	Контроль деятельности отделений по обслуживанию юридических лиц и филиалов
Отдел валютных операций	Контроль осуществление валютных операций обслуживания валютных счетов обмена валюты непосредственная и техническая защита подразделений
Отдел безопасности и защиты	Обеспечение экономической безопасности
Административный отдел	МТО
Отдел автоматизации банковских работ	Обеспечение функционирования компьютерной сети передачи информации по сети
Отдел кредитования	Кредитование юр. и физ. лиц (выдача кредитов, получение процентов)
Бухгалтерия / валютная бухгалтерия	Проверка правильности филиалов и отделений по денежным и валютным операциям
Экономический отдел	Анализ операций ОСБ с точки зрения уровня риска и доходности, обеспечение наиболее выгодного вложения средств
Сектор пластиковых карт	Обслуживание пластиковых карт населения
Сектор кадров	Прием и увольнение сотрудников, обеспечение укомплектованности филиалов и отделений
Архив	Хранение данных по вкладам юр. и физ. лиц, ведение архива
Оперативная часть	Сбор денег с филиалов и отделений и отправка их в городское ОСБ

Рис.8. Функционально-организационная модель ОСБ

На основе данной модели целесообразно оценить соответствие функций и структуры управления (табл.6.6.).

Таблица 6.6

Соответствие функций и структуры управления

Ключевые функции -------- Элементы структуры

Планирование

Обеспечение

Учет

Координация

Контроль за

Анализ

Делопроизводство

Мотивация

МТО, кадровое

Безопасности

Информационное

Внешний

Внутренний

Сотрудниками

Расходованием средств

Поведением операций

Управляющий

О

О2

И,О

О

О,У

Юридический консультант

И

1-й заместитель

И

И

И

1-й заместитель (юр. отдел)

И

И

1-й заместитель (отдел вкладов)

И

И

Контрольно-ревизионный отдел

И

У

О

Отдел валютных операций

У

И3

Отдел безопасности и защиты информации

О

У

Административный отдел

О2

И

Отдел кредитования

И

У

Отдел автоматизации банковских работ

И1

У

Бухгалтерия / валютная бухгалтерия

О

И

И3

Экономический отдел

У

И1

И

И

Сектор кадров

О

И

И

Кладовая

У

Архив

У

Оперативная часть

О - ответственный

И - исполнитель

У - принимает участие в исполнении, но данная функция не является основной

Одинаковые номера рядом с обозначениями характеристик показывают дублирование функций

На основе данной таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Нет ответственного за выполнение функций анализа.

2. Оперативная часть, выделенная в отдельное структурное подразделение, не несет ключевых функций.

3. Нет элемента структуры, несущего ответственность за мотивацию сотрудников.

4. Управляющей ответствен за выполнение слишком большого числа частных функций, при том его непосредственная обязанность - координация работы системы в целом - уходит на второй план.

5. Функции валютной бухгалтерии и отдела валютных операций частично дублируются.

6. Нет ответственного за организацию внутреннего учета.

В остальном структуру можно считать адекватной функциям, а выделение структурных подразделений - оправданным с точки зрения возложенных на них задач.

7. Критерии оценки структуры управления:

1. Адаптивность и гибкость.

2. Адекватность факторам среды.

3. Вклад в достижение генеральной цели.

4. Экономичность.

5. Обеспечение оперативного принятия решений.

6. Развитие механизма обратной связи.

7. Создание психологического климата.

Таблица 6.7

Оценка значимости критериев

	1	2	3	4	5	6	7	ki	ki*
1	1	1	0	1	0	0	2	5	0.102
2	1	1	0	0	0	2	2	6	0.122
3	2	2	1	2	1	2	2	12	0.245
4	1	2	0	1	0	1	1	6	0.122
5	2	2	1	2	1	2	1	11	0.224
6	2	0	0	1	0	1	1	5	0.102
7	0	0	0	1	1	1	1	4	0.082

Таблица 6.8

Оценка структуры с учетом выбранных критериев

	1	2	3	4	5	6	7	итог
N	3	3	3	4	3	2	4
N* ki*	0.306	0.366	0.735	0.488	0.672	0.204	0.328	3.01

Оценка производится по пятибалльной шкале.

8. Проблемы, сильные и слабые стороны функций и структуры управления организацией.

Проблемы функций и структуры управления:

1. Проблемы непосредственно в области структуры.

   1. Слабое развитие горизонтальных связей.

   2. Чрезмерная централизация.

   3. Жесткость, неадаптивность структуры.

2. Проблемы в структурно-функциональной области.

   1. Несоответствие между сферой ответственности управляющего и его непосредственной функцией.

   2. Несоответствие между разной ролью отделов и их равным положением.

   3. Случаи дублирования функций.

   4. Случаи отсутствия ответственного за исполнение функции.

Таблица 6.9

"Решетка" слабых / сильных сторон в структурно-функциональной области

Направление	Оценка позиции			Интерпретация
	слабая	средняя	сильная
Вклад структуры в достижение генеральной цели				"+" - Отделения и филиалы структурированы как по дивизиональному признаку, так и по характеру сегментов рынка. "-" - инерционность структуры, отсутствие звена, ориентированного на анализ внешней среды
Роль структуры в обеспечении целостности системы				Отсутствие механизма обратной связи и связи между подразделениями
Общий принцип структуризации				Выделение блоков и по дивизиональному, и по функциональному признаку одновременно отвечает требованиям клиентов по обслуживанию и способствует более экономичной работе системы
Соответствие функций и структуры				Есть случаи дублирования функций, отсутствия ответственности за их выполнение
Экономичность структуры				Уровень бюрократизации сравнительно низок, но велики потери от отсутствия механизма быстрого принятия нетривиальных решений
Ориентация структуры и функций на реализацию стратегического управления				Адекватного механизма планирования и анализа не существует, блока, отвечающего за проведение анализа, нет.