Сравнение критериев оценки стратегии на основе парных сравнений
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
ki |
ki* |
1 |
1 |
2 |
0 |
2 |
1 |
1 |
1 |
8 |
0.163 |
2 |
0 |
1 |
2 |
2 |
1 |
0 |
2 |
8 |
0.163 |
3 |
2 |
0 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
9 |
0.183 |
4 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
3 |
0.061 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
8 |
0.163 |
6 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
9 |
0.184 |
7 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
4 |
0.082 |
Итого: |
49 |
1.0 |
|||||||
На основе данных критериев и их весов экспертно оценены основные направления стратегии (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Оценка действующей стратегии предприятия
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Итого |
ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
4 |
2,92 |
0,49 |
0,33 |
0,55 |
0,18 |
0,49 |
0,55 |
0,33 |
||
Стратегия номенклатуры предоставляемых услуг |
5 |
3 |
4 |
3 |
4 |
5 |
5 |
4,2 |
0,82 |
0,49 |
0,73 |
0,18 |
0,65 |
0,92 |
0,41 |
||
Рыночная стратегия |
2 |
1 |
4 |
3 |
4 |
2 |
4 |
2,8 |
0,33 |
0,16 |
0,73 |
0,18 |
0,65 |
0,65 |
0,37 |
||
Социальная стратегия |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
4 |
4 |
2,37 |
0,16 |
0,16 |
0,37 |
0,12 |
0,49 |
0,73 |
0,33 |
||
Стратегия управления |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
4 |
4 |
2,78 |
0,16 |
0,33 |
0,55 |
0,18 |
0,49 |
0,73 |
0,33 |
Учитывая сценарии развития среды (тема 2), представим возможные изменения действующей стратегии (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Изменения стратегии
Стратегия |
Варианты изменений |
Номенклатурная стратегия |
Доминантная номенклатура при пессимистическом и наиболее вероятном сценариях развития предпочтительнее, т.к. это позволяет сосредоточить усилия организации на целевых сегментах рынка |
Ассортиментная стратегия |
При пессимистическом и наиболее вероятном сценариях средний ассортимент, включающий наиболее доходные виды услуг, предпочтительнее широкого |
Стратегия обновления номенклатуры услуг |
Расширение номенклатуры в основном за счет близких по характеру услуг целесообразно при любом варианте развития, поскольку этот вариант развития гибок и в то же время снижает риск и затраты на внедрение и освоение новых технологий |
Стратегия привлечения клиентов |
Для привлечения клиентов необходимо введение системы скидок, гибкая система, однако, не возможна, поскольку это связано с жесткой отчетностью перед вышестоящими органами |
Рынок источников средств |
При любом сценарии развития ориентация на полисегментный рынок предпочтительнее, поскольку данная позиция более устойчивая при внезапных изменениях экономической ситуации, более гибкая и жизнеспособная |
Рынок получателей ссуд |
|
Стратегия рыночной экспансии |
Хотя для максимизации прибыли банка увеличение объема рынка необходимо, при неблагоприятном сценарии развития данная стратегия не представляется возможной, поэтому следует ориентироваться на более реальную перспективу. Однако, это не исключает последующих шагов по увеличению объема рынка |
Стратегия конкурентной борьбы |
При оптимистическом сценарии развития главное – следить за действиями конкурентов и принимать необходимые меры в ответ на возможные изменения их политики – реактивная стратегия. При пессимистическом и наиболее вероятном сценариях необходима активная политика, чтобы переломить ситуацию и стабилизировать развитие организации – активная стратегия |
Стратегия численности работников |
При любом сценарии развития минимально необходимый коллектив – ошибочная стратегия, поскольку она только усиливает отток кадров, что, в конце концов, приводит к убыткам. Полномасштабный коллектив предпочтительнее при любом сценарии, так как затраты на оплату труда незначительно влияют на бюджет организации |
Продолжение табл. 5.3 |
|
Стратегия взаимозаменяемости работников |
Частичная взаимозаменяемость – наиболее обоснованная стратегия, поскольку в организации действуют группы работников по видам деятельности, обязанностям, квалификации, и заменяемость возможна в рамках этих групп |
Стратегия дифференциации работников |
Высокодифференцированный коллектив предпочтительнее, поскольку это наилучшим образом отвечает разветвленной сфере деятельности организации |
Стратегия степени патернализма руко-водства по отношению к коллективу |
В условиях группировки работников по 3-12 человек групповой патернализм стимулирует работу в команде и повышает заинтересованность в результатах общего труда |
Стратегия выбора социального типа коллектива |
Тип коллектива «улей» давно используется в организации, стратегия достаточно эффективна и является частью корпоративной культуры, поэтому изменить ее будет сложно. Некоторые руководители пытались способствовать развитию дружеских отношений в подразделениях, но очень редко добивались успеха |
Характер управления |
При оптимистическом сценарии необходимо стратегическое планирование. При пессимистическом и наиболее вероятном сценариях оно, разумеется, тоже необходимо, но в условиях нестабильности внимание руководства должно быть сосредоточено на более близких по времени задачах |
Степень влияния факторов на оргструктуру |
Сделать структуру более гибкой нецелесообразно, поскольку механистическая структура более экономична и стабильна |
Принцип структури-зации коллектива предприятия |
Изменение структуризации невозможно, поскольку она определяется Центральным ОСБ |
Управленческая структура |
Линейно – функциональную структуру менять не следует, однако необходимо способствовать усилению функционального подчинения |
Далее рассмотрены возможные варианты стратегии на основе морфологического анализа (табл. 5.4):
стратегия
для оптимистического сценария,
стратегия для наиболее вероятного сценария,
стратегия для пессимистического сценария,
действующая стратегия.
Наиболее предпочтительный вариант стратегии определяется развитием среды, которое нельзя предугадать однозначно, однако некоторые параметры стратегии необходимо изменить при любом сценарии:
прекратить сокращение объема рынка,
делать правила работы с клиентами (особенно юридическими лицами) более гибкими,
учитывать деятельность конкурентов при планировании работы организации,
увеличить степень патернализма по отношению к работникам,
отказаться от оперативного характера управления,
увеличить численность коллектива до полномасштабного.
Таблица 5.4
Морфологическая таблица параметров и характеристик
стратегии развития объекта
Стратегия |
Варианты |
|||||||||||||||||
|
Полисегментная номенклатура |
Доминантная номенклатура |
Монономенклатура |
|||||||||||||||
Ассортиментная стратегия |
Широкий ассортимент предоставляемых услуг |
Средний ассортимент |
Узкий ассортимент |
|||||||||||||||
Стратегия обновления номенклатуры услуг |
За счет принципиально новых по характеру услуг |
В основном за счет близких по характеру услуг |
Только за счет близких по характеру услуг |
|||||||||||||||
Стратегия привлече-ния клиентов |
Гибкая система скидок |
Негибкая система скидок |
Отсутствие скидок |
|||||||||||||||
Рынок источников средств |
Полисегментный рынок клиентов |
Доминантно-сегментный рынок |
Моносегментный рынок |
|||||||||||||||
Рынок получателей ссуд |
Полисегментный рынок клиентов |
Доминантно-сегментный рынок |
Моносегментный рынок |
|||||||||||||||
Стратегия рыночной экспансии |
Увеличение объема рынка |
Сохранение объема рынка |
Сокращение объема рынка |
|||||||||||||||
Стратегия конку-рентной борьбы |
Активная позиция |
Реактивная позиция |
Пассивная позиция |
|||||||||||||||
|
Полномасштабный коллектив |
Промежуточный размер коллектива |
Минимально необходимый |
|||||||||||||||
Стратегия взаимозаменяемости работников |
Высокая степень взаимозаменяемости работников |
Внутригрупповая заменяемость работников |
Индивидуальная специализация работников |
|||||||||||||||
Стратегия диффе-ренциации работ-ников |
Высокодифференци-рованный коллектив |
Частично диффе-ренцируемый коллектив |
Однородный коллектив |
|||||||||||||||
Стратегия степени патернализма руко-водства по отноше-нию к коллективу |
Максимальный патернализм |
Групповой патернализм |
Минимальный патернализм |
|||||||||||||||
Стратегия выбора социального типа коллектива |
«стая» |
«автобус» |
«семья» |
«стадо» |
«улей» |
|||||||||||||
Характер управления |
Стратегический |
Тактический |
Оперативный |
|||||||||||||||
Степень влияния факторов на оргструктуру |
Слабая зависимость от измене-ния внешних и внутренних факторов |
Сильная зависимость от изменения внешних и внутренних факторов |
||||||||||||||||
Принцип структури-зации коллектива предприятия |
Профессиональная |
Предметная |
Функциональная |
Технологическая |
Потребительская |
Дивизионально-потребительская
|
Дивизиональная |
Временная |
||||||||||
Управленческая структура |
Линейная |
Линейно-штабная |
Линейно-функциональная |
Функциональ-ная |
||||||||||||||
Номенклатурная
стратегия
Стратегия
числен-ности работников
*работники сгруппированы, с одной стороны, по типу клиентов (отделения по обслуживанию физических и юридических лиц), с другой стороны – по микрорайонам.
Выделим проблемы в области стратегического управления организацией.
«Дерево проблем» стратегического управления ОС Б
Основная проблема: несоответствие действующей стратегии организации и ее генеральной цели.
Фактическое отсутствие четко сформулированной системы целей у высшего руководства организации.
Противоречие настоящей цели, преследуемой высшим звеном системы управления, и генеральной цели.
Отсутствие в системе целеполагания высшего руководства средних уровней иерархии дерева целей.
Несоответствие основных направлений стратегии развития организации и системы целей.
Ориентация действующей стратегии на ближайшую перспективу развития, а не на длительный период.
Невозможность при данной социальной стратегии сделать работу системы более стабильной и эффективной.
Номенклатурная стратегия ориентирована на оптимистический сценарий развития окружающей среды, который почти невозможен в данных условиях.
Практическое отсутствие четко сформулированной стратегии конкурентной борьбы.
Чтобы оценить стратегии, определим соответствие направлений стратегии ключевым целям организации. Для этого оценим сначала ключевые цели на основе парного сравнения (табл. 5.5).
Ключевые цели:
Максимизация оборота в длительном периоде.
Повышение рейтинга на рынке.
Повышение финансовой устойчивости системы.
Стабильная работа системы.
Снижение издержек функционирования.
Таблица 5.5
Оценка значимости целей
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
ki |
ki* ,% |
1 |
1 |
0 |
0 |
2 |
2 |
5 |
20 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
8 |
32 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
24 |
4 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
2 |
8 |
5 |
0 |
0 |
1 |
2 |
1 |
4 |
16 |
Итого |
25 |
100 |
|||||
Оценки влияния: 2 – влияет, 1 – влияет, но слабо или косвенно, 0 – не влияет, «-» - негативный характер влияния.
Итоговая таблица оценок влияния отдельных направлений стратегии на ключевые цели приводится в табл. 5.6
Таблица 5.6
О
ценки
стратегии
Ключевые цели
Стратегия |
Максимиза-ция оборота в длитель-ном периоде |
Повыше-ние рейтинга |
Повыше-ние финсо-вой устой-чивости |
Стабиль-ная работа системы |
Снижение издержек функциони-рования |
Итог |
||
Полисегментная номенклатура |
2 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0,96 |
||
0,4 |
0,32 |
0,24 |
0 |
0 |
||||
Широкий ассор-тимент |
2 |
1 |
2 |
0 |
0 |
1,2 |
||
0,4 |
0,32 |
0,48 |
0 |
0 |
||||
Продолжение табл.5.6 |
||||||||
Обновление номенклатуры в основном за счет близких по характеру услуг |
1 |
0 |
2 |
2 |
1 |
1 |
||
0,2 |
0 |
0,48 |
0,16 |
0,16 |
||||
Доминантно-сегментный рынок вкладчи-ков (ориентация на физических лиц) |
-2 |
-1 |
-2 |
0 |
0 |
-1,2 |
||
-0,4 |
-0,32 |
-0,48 |
0 |
0 |
||||
Доминантно-сегментный рынок получа-телей кредитов (ориентация на физических лиц) |
-2 |
-1 |
-2 |
0 |
0 |
-1,2 |
||
-0,4 |
-0,32 |
-0,48 |
0 |
0 |
||||
Отсутствие скидок |
-2 |
-2 |
-1 |
0 |
0 |
-1,32 |
||
-0,4 |
-0,64 |
-0,24 |
0 |
0 |
||||
Сокращение объема рынка |
-2 |
-2 |
-2 |
-1 |
0 |
-1,6 |
||
-0,4 |
-0,64 |
-0,48 |
-0,48 |
0 |
||||
Пассивная пози-ция по отноше-нию к конкурен-там |
-2 |
-2 |
-2 |
-1 |
-1 |
-1,76 |
||
-0,4 |
-0,64 |
0,48 |
-0,48 |
-0,16 |
||||
Минимально необходимый коллектив |
0 |
-1 |
-1 |
-2 |
-1 |
-0,88 |
||
0 |
-0,32 |
-0,24 |
-0,16 |
-0,16 |
||||
Внутригрупповая заменяемость работников |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0,64 |
||
0 |
0,32 |
0 |
0,16 |
0,16 |
||||
Высокодиффе-ренцированный коллектив |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0,24 |
||
0 |
0 |
0 |
0,08 |
0,16 |
||||
Минимальный патернализм руководства по отношению к коллективу |
-1 |
-1 |
0 |
-2 |
2 |
-1 |
||
-0,2 |
-0,32 |
0 |
-0,16 |
-0,32 |
||||
Коллектив типа «улей» |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
||
0,2 |
0,32 |
0,24 |
0,08 |
0,16 |
||||
Оперативный характер управления |
-2 |
-2 |
-2 |
-2 |
-1 |
-1,84 |
||
-0,4 |
-0,64 |
-0,48 |
-0,16 |
-0,16 |
||||
Слабая степень влияния факто-ров на органи-зационную структуру |
-1 |
0 |
0 |
1 |
2 |
0,2 |
||
-0,2 |
0 |
0 |
0,08 |
0,32 |
||||
Смешанная структура коллектива предприятия |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0,76 |
||
0,2 |
0,32 |
0 |
0,08 |
0,16 |
||||
Окончание табл. 5.6 |
||||||||
Линейно-функциональная структура |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0,44 |
||
0,2 |
0 |
0 |
0,08 |
0,16 |
||||
Обобщим основные проблемы ОСБ в области стратегического управления в таблице 5.7.
Таблица 5.7
«Решетка» сильных и слабых сторон
стратегического управления организацией
Направление |
Оценка позиции |
Интерпретация |
||
+ |
0 |
- |
||
Область стратегического управления |
||||
Стратегия предоставления услуг |
|
|
|
«+» – широкий ассортимент повышает устойчивость ОСБ; обновление номенклатуры сопряжено с минимальным риском; «-» - сокращение масштабов деятельности приводит к вытеснению организации конкурентами |
Рыночная стратегия |
|
|
|
Целевой сегмент рынка выбран неверно (это должны быть юридические, а не физические лица). Система привлечения юридических лиц развита слабо |
Социальная стратегия |
|
|
|
Разница между оплатой труда руководства и работников, минимальный размер коллектива и минимальный патернализм снижают производительность труда |
Стратегия управления |
|
|
|
По большинству параметров стратегия приемлема, однако оперативный характер управления перечеркивает остальные преимущества данной стратегии |
Пример 2. Исследование стратегии мебельной компании «Real».
Дерево стратегий
Товарно-рыночная стратегия.
Товарная стратегия.
Номенклатурная стратегия: выбор типа номенклатуры.
Доминантно-номенклатурное производство.
Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента.
Узкоассортиментное производство.
Стратегия масштабов производства.
Расширение масштабов производства.
Стратегия качества продукции.
Лидерство в качестве профильной продукции.
Рыночная стратегия.
Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции.
Моносегментный рынок сбыта.
Стратегия рыночной экспансии.
Расширение охватываемого сектора товарного рынка.
Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке.
Концентрация усилий на завоевании потребителя.
Стратегия ценообразования.
Ценообразование на базе уровня издержек.
Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную
продукцию.
Ресурсно-рыночная стратегия.
Ресурсная стратегия.
Стратегия объема ресурсных запасов.
Формирование долгосрочного запаса ресурсов.
Стратегия качества ресурсов.
Лидирующее качество.
Стратегия выбора структуры поставщиков ресурсов.
Моносегментный рынок поставщиков.
Технологическая стратегия
Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»).
Инвестиционно - финансовая стратегия.
Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов.
Стратегия выбора структуры источников средств.
Отказ от привлечения внешних финансовых средств.
Стратегия возврата привлеченных средств.
Постепенное возвращение полученных средств.
Социальная стратегия.
Стратегия численности работника.
Минимально необходимый коллектив.
Стратегия взаимозаменяемости работников.
Внутригрупповая взаимозаменяемость работников.
Стратегия дифференциации работников.
Частично дифференцированный коллектив.
Стратегия выбора социального типа коллектива.
Постоянное сообщество работников, положение которых определено функциональными обязанностями («улей»).
Стратегия управления.
Тип управления.
Стратегический характер управления.
Организационная структура.
Принцип структуризации коллектива предприятия.
Группировка работников по функциональным признакам (функциональная структура).
Группировка сотрудников по их участию в одном проекте (временная организационная структура).
Степень влияния факторов на организационную структуру.
Структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механистическая структура»).
Иерархическая структура подчинения на базе единоначалия со специальными подразделениями для подготовки решений (линейно-штабная структура).
Первоначальные выводы
На основе построенного дерева стратегий можно сделать первоначальные выводы, касающиеся единой стратегии, которая позволит предприятию добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих высокую рентабельность. Исходя из поставленных целей, можно выделить основные направления в стратегическом планировании: стратегия поведения на рынке; стратегия организации производства; стратегия отслеживания и внедрения разработок НТП.
На практике предприятие отклоняется от данной идеальной модели. Это связано с тем, что при сопоставлении возможностей и ресурсов предприятия с учетом приемлемого уровня риска приходится отказываться от намеченных целей или упрощать их. Также приходится корректировать перспективные, далеко идущие планы под воздействием объективных причин и времени. Немаловажную роль играют решения и позиции руководства.
На данном этапе наилучшим образом реализуются «ресурсно-рыночная», «технологическая», «инвестиционно-финансовая», «социальная» стратегии, что касается «товарной», «рыночной» стратегии, то здесь возникают проблемы:
снижать или увеличивать масштабы производства;
расширять или сокращать номенклатуру производства;
необходима ли переориентация на потребителей с более низким уровнем дохода;
какова должна быть стратегия ценообразования.
Также есть существенные недочеты в собственно стратегии управления, так как она на данный момент не эффективна.
Анализ возможности изменения действующей стратегии предприятия с
учетом целей и сценариев развития среды
В целом, действующая стратегия предприятия приемлема, однако трудность заключается в реализации поставленных целей с использованием этой стратегии. Необходимо скорректировать товарно-рыночную стратегию с учетом ориентации на расширение ассортимента и масштабов производства, а также занятие новых рынков. Нужно уделить внимание производственно-сбытовой деятельности предприятия с учетом влияния сезонного фактора. Необходимо уточнить стратегию в отношении службы маркетинга и анализа рынка, что является особенно важным при увеличении числа клиентов-потребителей. Варианты стратегий приведены в таблице 5.8.
Следует отметить, что стратегия компании несколько отличается от поставленных ею целей. Так, компания нацелена на занятие лидирующих позиций на рынке мебельной продукции, в частности посредством увеличения числа клиентов-потребителей, однако здесь возникают трудности, связанные с жесткой ценовой политикой руководства компании, которая не дает возможности опустить нижнюю границу цен и тем самым привлечь внимание клиентов. Следовательно, данная стратегия фирмы нуждается в некоторой корректировке, что отражено в таблице 5.8.
Таблица 5.8
Стратегии компании «Real»
Стратегическое направление |
Варианты стратегии |
Рекомендуемые задачи стратегии и тактики |
|||
|
Ориентация на индивидуаль-ные затраты |
Ориентация на спрос |
Ориентация на конкурентов |
Стратегия гибких цен и ценового коридора |
|
|
Реклама |
Стимулирование |
Личные предположения |
Увеличение доли непроизводственных затрат в общих затратах |
|
|
Расширение ранка сбыта |
Ориентация на постоян-ных покупателей |
Поиск новых покупателей |
||
|
Низкие цены
|
Высокое качество |
Рациональная структура цен |
||
|
Увеличение ассортимента |
Расширение масштабов производства |
Расширение охватываемого сектора товарного рынка |
Модернизация оборудования, проведение исследований рынка |
|
|
Установление связей с отечественными поставщиками
|
Поддержание связей с зарубежными поставщиками |
Поиск надежных поставщиков качественного сырья и оборудования |
||
Стратегия
ценообразования
- рекомендуемая стратегия,
- действующая стратегия.
Еще одним фактором, с помощью которого компания стремится занять лидирующие позиции на рынке мебельной продукции, является разработка и совершенствование концепции рекламы, однако только посредством рекламы сложно добиться того, чтобы потребители признали данный товар. В данном случае необходимо в комплексе использовать и рекламу, и различного рода стимулирование, и личные предложения. Все эти корректировки отражены в рекомендуемой стратегии. Формальные оценки стратегии с точки зрения целей приведены в табл. 5.9.
Таким образом, рекомендуемая стратегия оказалась предпочтительнее действующей с точки зрения целей. 3/2=1,5 – это относительная характеристика вариантов стратегий.
Таблица 5.9
Оценка стратегий с точки зрения целей
Цели |
Вес целей |
Рекомендуемая стратегия |
Действующая стратегия |
||
P1 |
L1P1 |
P1 |
L1P1 |
||
Увеличение числа клиентов-потребителей |
0,3 |
3 |
0,9 |
2 |
0,6 |
Разработка концепции рекламы |
0,2 |
2 |
0,4 |
3 |
0,6 |
Занять новые рынки в других регионах |
0,4 |
4 |
1,6 |
1 |
0,4 |
Исследование и внедре-ние передовых техноло-гий в деревообрабатываю-щей промышленности |
0,1 |
1 |
0,1 |
4 |
0,4 |
Итого |
1 |
|
3 |
|
3 |
Сформулируем проблемы в области целеполагания и стратегического управления в таблице 5.10.
Таблица 5.10
Анализ сильных/слабых сторон
№ |
Наименование позиции |
Качественная оценка позиции |
||
Сильная |
Средняя |
Слабая |
||
1 |
Полнота и конкретность представления целей |
|
|
|
2 |
Согласованность целей |
|
|
|
3 |
Соответствие целей возможностям организации |
|
|
|
4 |
Соответствие целей факторам внешней среды и сценариям развития |
|
|
|
5 |
Соответствие стратегий целям организации |
|
|
|
6 |
Соответствие стратегий факторам внешней и внутренней среды |
|
|
|
7 |
Согласованность стратегии |
|
|
|
8 |
Действительная реализация стратегий |
|
|
|
9 |
Возможность достижения целей с помощью стратегий |
|
|
|
Как видим, поставленные цели не в полной мере соответствуют возможностям организации, а также факторам внешней среды и сценариям развития. Это говорит о необходимости корректировки целей и их уточнении. Стратегии соответствуют целям, но не по всем направлениям, что указывает на проблемы в области стратегического управления. Существует необходимость корректировки стратегий относительно факторов внешней и внутренней среды.
Пример 3. Исследование стратегий ООО «Стеклолюкс».
Основным предметом деятельности ООО «Стеклолюкс» являются: оказание услуг населению и юридическим лицам по механической обработке стекла и зеркал, ремонт, реставрация, переделка, изготовление и реализация стекольно-зеркальной мебели, изготовление и реализация деталей для оформления жилища и интерьеров предприятий. Генеральной целью фирмы является увеличение объема продаж. Наиболее важными подцелями являются совершенствование системы управления и создание маркетинговой службы. Маркетинговая стратегия рассматривается как отдельное целевое направление и представлена на рисунке 6. Общие стратегии фирмы зависят непосредственно от целей ООО и учитывают сценарии развития внешней среды. В связи с этим целесообразно построить морфологическую таблицу параметров и характеристик возможных стратегий развития (табл.5.11), а также оценить разработанные варианты стратегий относительно выбранного общего направления стратегии и относительно основных целей предприятия (табл. 5.12). На основе полученных оценок необходимо выбрать наиболее предпочтительный вариант.
Таблица 5.11
Морфологическая таблица параметров и характеристик
стратегий развития объекта
Параметры |
Возможные характеристики стратегии |
||
|
Широкоассортимент-ное производство |
Среднеассортимент-ное производство |
Узкоассортиментное производство |
Масштабы производства |
Расширение масшта-бов производства |
Сохранение масшта-бов производства |
Сокращение масшта-бов производства |
Качество продукции |
Лидерство в качестве продукции |
Среднеотраслевой уровень качества продукции |
Минимальное качест-во продукции |
Рынок сбыта |
Моносегментный |
Доминантно-сегментный |
Полисегментный |
Ценообразование |
На базе уровня спроса |
На базе издержек производства |
Гибкое ценообразо-вание |
Структура рынка поставщиков |
Моносегментный |
Доминантно-сегментный |
Полисегментный |
Численность работников |
Полномасштабный коллектив |
Минимально необхо-димый коллектив |
Промежуточный раз-мер коллектива |
Взаимозаменяемость работников |
Индивидуальная спе-циализация |
Внутригрупповая за-меняемость |
Высокая степень за-меняемости |
Тип управления |
Стратегический |
Тактический |
Оперативный |
Организационная структура |
Функциональная |
Линейно - функциональная |
Смешанная |
Ассортиментная
политикаТаблица 5.12
Оценка вариантов стратегии относительно целей ООО «Стеклолюкс»
Цели (критерии) |
Весαi |
Стратегия 1 |
Стратегия 2 |
Стратегия 3 |
|||
pi |
αi*pi |
pi |
αi*pi |
pi |
αi*pi |
||
1. расширение масштабов производства |
0,1 |
5 |
0,5 |
4 |
0,4 |
3 |
0,3 |
2. разработка сбалансированного ассор-тимента |
0,1 |
5 |
0,5 |
4 |
0,4 |
3 |
0,3 |
3. совершенствование системы управления |
0,5 |
4 |
2 |
3 |
1,5 |
2 |
1 |
4.разработка маркетинговой стратегии |
0,3 |
5 |
1,5 |
4 |
1,2 |
3 |
0,9 |
Сумма: |
1 |
|
4,5 |
|
3,5 |
|
2,5 |
Рис.6. «Дерево» маркетинговой стратегии
стратегия 1,
стратегия 2,
стратегия 3,
действующая стратегия.
Итак, наиболее предпочтительной является стратегия 1. Она состоит из политики широкоассортиментного производства, расширения масштабов производства, лидерства в качестве продукции, политики гибкого ценообразования, высокой степени заменяемости работников, смешанной структуры управления и стратегического характера управления.
Однако действующая стратегия ООО «Стеклолюкс» соответствует наиболее предпочтительной стратегии лишь по двум параметрам: широкоассортиментное производство и лидерство в качестве продукции. В свете выявленных проблем фирме следует пересмотреть действующую стратегию и максимально возможно приблизить ее к наиболее предпочтительной стратегии 1.
Обобщить исследования цели и стратегий организации можно с помощью так называемой «решетки» сильных/слабых сторон.
Пример 4. Исследования ресурсного обеспечения стратегических задач на примере коммерческого банка.
Стратегические задачи банка сформулированы следующим образом:
Организация перспективного планирования.
Контроль использования ресурсов.
Повышение квалификации кадров.
Анализ операционных издержек.
Организация и распределение информационных потоков.
Оперативное управление активами, пассивами и финансовыми потоками.
Обеспечение информацией подразделений о достижениях и технологиях.
Требуется оценить ресурсную обеспеченность данных задач. Для этого, прежде всего. Сравним задачи по степени важности на основе парных сравнений (табл. 5.13).
Таблица 5.13
2 > 4 |
5 < 6 |
6 > 7 |
1 > 4 |
4 < 5 |
2 < 6 |
4 < 6 |
3 > 5 |
4 < 7 |
2 < 5 |
1 < 3 |
4 < 3 |
3 ~ 6 |
5 > 7 |
3 > 7 |
1 > 7 |
6 ~ 1 |
1 ~ 5 |
2 > 3 |
1 > 2 |
2 > 7 |
Теперь заполним матрицу парных сравнений и рассчитаем оценки значимости для каждой задачи – Ki* (табл. 5.14).
Таблица 5.14
i j |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
Ki |
Ki* |
Итоговый порядок |
1 |
1 |
2 |
0 |
2 |
1 |
1 |
2 |
9 |
0,19 |
3 |
2 |
0 |
1 |
2 |
2 |
0 |
0 |
2 |
7 |
0,14 |
5 |
3 |
2 |
0 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
10 |
0,20 |
2 |
4 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0,02 |
7 |
5 |
1 |
2 |
0 |
2 |
1 |
0 |
2 |
8 |
0,16 |
4 |
6 |
1 |
2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
11 |
0,23 |
1 |
7 |
0 |
0 |
0 |
2 |
0 |
0 |
1 |
3 |
0,06 |
6 |
Итого: |
49 |
1,0 |
|
|||||||
В табл. 5.15 представлены экспертные оценки стратегических задач и их потребности в ресурсах.
Таблица 5.15
Стратегич. задачи |
Потребности в ресурсах |
Сумма рангов |
Средний ранг |
Средний ранг* вес |
||||
№ |
Вес (Ki*) |
матер-х |
финанс-х |
информ-х |
кадро-вых |
|||
1 |
0,19 |
4 |
6 |
1,5 |
3 |
14,5 |
3,625 |
0,68875 |
2 |
0,14 |
6 |
5 |
5 |
1,5 |
17,5 |
4,375 |
0,6125 |
3 |
0,20 |
1 |
1 |
7 |
4 |
13 |
3,25 |
0,65 |
4 |
0,02 |
7 |
7 |
3,5 |
5 |
22,5 |
5,625 |
0,1125 |
5 |
0,16 |
2 |
2 |
6 |
6,5 |
16,5 |
4,125 |
0,66 |
6 |
0,23 |
5 |
4 |
3,5 |
1,5 |
14 |
3,5 |
0,805 |
7 |
0,06 |
3 |
3 |
1,5 |
6,5 |
14 |
3,5 |
0,21 |
На основе данной таблицы дадим графическое представление потребности в ресурсах (табл. 5.16).
Таблица 5.16
«Профили» потребности в ресурсах
Задачи |
Потребность в ресурсах в баллах |
||||||||||||||||
№ |
Вес (Ki*) |
материальные |
финансовые |
информационные |
кадровые |
||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
||
1 |
0,19 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
0,14 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
0,20 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
0,02 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
0,16 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
0,23 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
0,06 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сделаем выводы на основе данных таблиц и общих наблюдений.
Во-первых, задача №6 (оперативное управление активами, пассивами и финансовыми потоками) является приоритетной, так как очень важна с точки зрения снижения общих и операционных издержек, а также качества услуг для клиентов и общей финансовой устойчивости банка. Во-вторых, банк испытывает проблему в высококвалифицированных кадрах. Это признается и руководством банка.
Отраден тот факт, что для решения этих задач не требуется чрезмерно большого количества материальных и финансовых ресурсов. В основном, банк нуждается в кадровых и информационных ресурсах. Доступ к необходимой информации может быть получен на основе ее обмена с другими банками и организациями. Она также может быть получена при более широком и активном использовании Internet.